総合系コンサルティングファームは、近年最も勢いのあるコンサルティングファームのひとつです。

人気の総合系ファームはあらゆる業種・テーマに対応できるケイパビリティの広さを武器に、変化し続ける成長市場に素早く対応し、ファームの規模を拡大してきました。とくに、直近ではデジタル化の潮流にともない、IT領域のコンサルティングを上流から下流まで一気通貫で提供できる総合系ファームへの引き合いは非常に強い傾向です。

本記事では、総合コンサルティングファームで直近まで活躍されていたコンサルタントに「どういった仕事やプロジェクトが足元で増えているのか」、また、「働き方はどのようなものなのか」についてのインタビューをおこない、記事を作成しました。

MyVisionでは総合系ファームへの転職支援を積極的におこなっておりますので、とくに未経験からコンサルタントへの転職を検討されている人は、参考にしてみてください。

総合コンサルで増加している仕事

本記事では、以下の3つのプロジェクトを中心に紹介します。いずれも近年総合系コンサルティングファームで増えている案件の一例のため、総合系コンサルティングファームへの転職を目指す人は、ぜひ参考にしてください。

いずれもDXやITに関するプロジェクトという点に特徴があります。

• 人材サービス企業：全社のデジタルワークスタイル変革の推進
• 生命保険会社：デジタル人材の育成・獲得およびワークスタイル導入
• 電気メーカー：間接部門の機能のBPR

【MyVision編集部の見解】 一般公開されている情報だけでは、デジタル案件が増えていることやBPR案件が拡大していることが決め手となるかもしれません。しかし、MyVision編集部が重視する本当に見るべきポイントを分析すると、①構想フェーズにどこまでかかわれるか②実行支援まで伴走できる体制か③ユニットごとの専門性の深さの3点が自分の志向と一致しているかを丁寧に判断するべきです。

表面的な案件テーマだけで判断すると、入社後にギャップを感じてしまうケースもあります。仕事内容の粒度まで理解できているかが重要です。

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総合コンサルとは？仕事内容・年収・大手ファーム一覧を解説

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総合コンサルで増加しているプロジェクト例1

人材サービス企業における全社のデジタルワークスタイル変革の推進

クライアントは、the four（旧GAFA）のようなテック系企業と今後対抗するため、より生産性を高めて行く必要がある、という危機感がありました。それらの企業の最先端の働き方や社内風土を理解し、そこから自社でも導入できるような制度やツールを検討するのが目的のプロジェクトでした。

似たプロジェクトや仕事が増えている背景

昨今米系テック系企業はテクノロジーやDX・データツールをもとに新規サービスを創出する中で、人材領域にも進出しています。クライアントとなる人材サービス企業は、米系テック企業の進出に危機感を感じ、それらの企業の働き方やベーシックとなる社内風土を研究し、社内に導入しようとする動きが活発化しています。

プロジェクトの概要

• アサイン人数：4名
  • シニアマネージャー1名
  • シニアコンサルタント1名
  • コンサルタント2名
• プロジェクト期間：2ヶ月
• プロジェクトのスコープ（ゴール）
  • プロジェクトの最終成果物として、以下の内容をクライアントと合意する
  • 米系テック企業が生産性の高い事業をおこなえている理由および実態の調査
  • クライアント企業がthe four（旧GAFA）をモデルにした場合、今後の目指す方向性の策定
• クライアントのカウンターパート：副社長、人事・総務部門の役員・事業部長　など

プロジェクトの流れと業務内容

こちらのプロジェクトは2ヶ月のスコープの中で、週次でクライアントと定例ミーティングがあります。加えて、それ以外でも適宜クライアントと短時間のミーティングがあります。

社内MTGは、クライアント定例ミーティング後のラップアップミーティングと、毎日の朝と夕方の日次のミーティングが2回です。

初回にミーティングで各定例ミーティングのアジェンダを設定します。各ミーティングの成果物と、コンサルファームとクライアントの各自のタスクを決定します。

基本はクライアントとの定例ミーティングをベースに、その後のラップアップミーティングで1週間ごとの各メンバーのゴールや役割を設定します。毎日2回のミーティングの中で、その日の成果物の進捗や上位者に相談したい点を議論します。

インタビューにご協力いただいた人が担当した業務

各テック企業の組織風土・ワークスタイルの調査および、クライアントとの差分の明示、目指す方向性の策定、各テック企業の目標管理制度の導入支援、デジタルネイティブ企業のワークスタイルおよび人事業務分野（採用、育成、福利厚生）の事例調査

基本はクライアントミーティング、社内ミーティング、各自の作業の時間帯ですが、それ以外にもいくつか付随業務が発生します。今回のプロジェクトでは、クライアントに米系テック企業が導入している評価制度を一部試験的に導入する、という内容も含まれていました。そのため、その評価制度の導入支援を実施しているベンダーの選定や、試験導入における導入対象期間や対象部門、評価対象をクライアントと決定し、実際に運用する支援も実施しました。

この仕事の面白さ

なんといっても、クライアントの全社的な変革という規模の大きい内容のプロジェクトに携われる点が挙げられます。具体的には、既存の人材サービス業だけでなく、米系テックの企業の利点や強みを積極的に導入しながら、全社的な働き方をドラスティックに変革できるという、インパクトが非常に大きいプロジェクトでした。

実際にクライアントと検討した施策を迅速に導入し、その結果や効果検証を素早くおこなえました。とくに評価制度の導入は、導入後週次でヒアリングをおこない、都度効果や改善点を早い段階でキャッチアップし、高頻度で改善のサイクルを回せました。このように、コンサルとしても成果やクライアントへの影響が目に見える形で現れるので、非常にやりがいはありました。

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総合コンサルで増加しているプロジェクト例2

生命保険会社：デジタル人材の育成・獲得およびワークスタイル導入について

生命保険会社であるクライアントが今後DXに関連した事業を展開するにあたり、その事業を推進するデジタル人材の育成・採用に注力する必要がありました。

そのため現在のデジタル人材の定義を明確化し、採用・育成をどう実施するか、採用後、どのようにDX関連事業にアサインするか、という点を検討していくことがプロジェクトの目的でした。

増えている背景

昨今の生命保険会社では、データ利活用によって顧客ニーズに合わせて最適化した保険商品を提案するサービスをはじめるなど、DXに関する事業の構築が急務でありました。その中で、DX事業を推進可能な人材の育成・採用・配置について、コンサルファームに対して支援を依頼するケースが増加しています。

プロジェクトの概要

• アサイン人数：4名
  • マネージャー1名
  • シニアコンサルタント1名
  • コンサルタント2名
• プロジェクト期間：2ヶ月
• プロジェクトのスコープ（ゴール）
  • デジタル人材の定義
  • 上記デジタル人材の今後獲得の方向性（内部育成・外部からの採用など）
• クライアントのカウンターパート：新規事業創出部　事業部長　課長　など

プロジェクトの流れと業務内容

こちらのプロジェクトは2ヶ月のスコープの中で、週次でクライアントと定例ミーティングがあります。社内MTGは、クライアント定例ミーティング後のラップアップミーティングと、毎日の朝とお昼と夕方の日次のミーティングが3回です。初回にミーティングで各定例ミーティングのアジェンダを設定します。各ミーティングの成果物とそれまでにコンサルファームとクライアントの各自のタスクを決定します。

基本はクライアントとの定例ミーティングをベースに、その後のラップアップミーティングで1週間毎の各メンバーのゴールや役割を設定します。毎日3回のミーティングの中で、その日の成果物の進捗や上位者に相談したい点を議論します。今回は「デジタル人材の育成・採用」ということがテーマなので、「我々も試験的にデジタル人材に関連する働き方を導入しよう」ということになり、スクラムの働き方を実践しました。

インタビューにご協力いただいた人が担当した業務

IPAや各種情報ソースを基に、プロジェクトにおけるデジタル人材の定義を策定、同業他社および類似業界よりデジタル人材の獲得・育成方法を調査、クライアントにおけるデジタル人材の獲得・育成のPoC導入の策定

この仕事の面白さ

このプロジェクトの開始当初、デジタル人材の明確な定義はありませんでした。そこで各種公開情報や競合他社の採用条件などから人材要件を策定し、クライアントが求めるデジタル人材を定義していきました。

正解のない問いに対し、情報を集め、クライアントとディスカッションをおこなうことで答えを創出することは、非常にやりがいがありました。

クライアントに導入する前に、実際にコンサルファームでデジタル人材の働き方を導入し、効果検証できた点は非常に魅力的でした。とくにスクラムの働き方を取り入れることで、プロジェクトのタスクが可視化され、管理が容易になった点や、各自が自分の役割以外も把握する必要があるなど、新たな発見がありました。

その内容をもとにクライアントに提案するため、非常に臨場感かつ説得力のある提案になりました。

総合コンサルで増加しているプロジェクト例3

電気メーカー：間接部門の機能のBPR

電気メーカーであるクライアントが、経営計画で組織人事や間接部門の在り方や制度をより高度化すると発表し、そのために既存業務の見直しや高度化・効率化を実施する必要がありました。そのためにコンサルファームに既存業務の洗い出し、業務・制度のあるべき姿の策定、高度化・効率化の伴走支援を依頼されました。

増えている背景

近年、働き方改革やDX、DEIの影響で、組織人事や間接部門の在り方や制度、業務内容を抜本的に見直そうとする動きが活発化しています。

こちらのクライアントでも、数年後の経営計画で人事制度や間接部門の高度化・再編することを発表し、構想策定だけでなく、伴走支援もスコープとしてコンサルファームに依頼するケースが増加しています。

プロジェクトの概要

• アサイン人数：4名

  • シニアマネージャー1名
  • マネージャー1名
  • コンサルタント2名

• プロジェクト期間：9ヶ月（3ヶ月ごとに都度体制の見直し）

• プロジェクトのスコープ（ゴール）：プロジェクトの最終成果物として、以下の内容をクライアントと合意する

  • 既存の間接部門の業務の洗い出し
  • 各間接部門の業務のあるべき像の策定
  • 業務の効率化・廃止の伴走支援

• クライアントのカウンターパート：各間接部門の部長・課長　など

プロジェクトの流れと業務内容

こちらのプロジェクトの体制としては、各間接部門（人事・総務・経理・労務など）チームと、各チームを統括するPMOチームの体制でした。PMOチームにはマネージャーとコンサルタント1名、各チームにコンサルタントが2名1組で間接部門をふたつ担当するという体制でした。

こちらのプロジェクトは9ヶ月のスコープの中で、最初の3ヶ月で既存の間接部門の業務の洗い出しと各間接部門の業務のあるべき像の策定、残りの6ヶ月で業務の効率化・廃止の伴走支援を計画していました。

隔週でPMOミーティングと各間接部門とのミーティングがありました。ミーティングの流れとしては、各間接部門でのミーティングを踏まえ、PMOミーティングで全体のプロジェクトの進行を統括し、必要に応じて各間接部門と連携というものです。社内MTGは、毎日のPMOミーティングと各チームのミーティングがありました。

インタビューにご協力いただいた人はメインで人事部門を担当していました。基本は隔週の人事部門とのミーティングで業務の洗い出しや効率化・高度化の伴走支援や対応を実施します。その結果をPMOチームに報告し、必要に応じてPMOミーティングにも参加して、人事部門とのミーティングの内容を説明します。

人事部門で発生した課題でも、ほかの部門に影響を与える場合や、現場の担当者が判断できない場合は、PMOチームにエスカレーションし、ほかチームと連携して対応する場合もあります。

最初の3ヶ月で人事部門の業務の洗い出しと目指す姿、目標（業務の削減率など）をクライアントと合意します。そのうえで次の6ヶ月は業務の効率化・高度化の目標を設定し、隔週のミーティングで進捗確認や、必要に応じてクライアントの業務の支援をおこないます。

インタビューにご協力いただいた人がその中で担当した業務

クライアントの各業務の担当者にヒアリングをおこない、業務の全体像・業務量を把握。そのうえで各業務を整理し、効率化・高度化が可能な業務に分類し、目標達成の施策を立案する。立案した各施策を進捗管理し、管理表をクライアントおよびPMOチームと共有、管理する。クライアントの自走のため、既存業務の可視化および効率化業務の特定するためのナレッジトランスフォーメーションの資料を作成。

この仕事の面白さ

今回のプロジェクトは常駐型であり、クライアントの担当者と日々やり取りが発生します。その中で一から業務をすべて洗い出し、業務量を把握し、効率化・高度化が可能な箇所を特定します。一見目立たない作業も多いですが、クライアントの業務をより身近で見ることができ、そのうえでクライアントの担当者と伴走支援をおこなうため、非常に”手触り感”を持つことができました。

今回のプロジェクトでは各間接部門の業務を洗い出し、業務量を数値化します。そのうえで、効率化・高度化できる箇所を特定し、各部門別に業務削減量の目標を設定します。そのため、自分たちの伴走支援の結果がより高頻度かつ数値として現れることにより、ダイレクトにクライアントに貢献できると感じれました。

【MyVision編集部の見解】 たとえば総合コンサルに未経験で転職する人を、アナリストやコンサルタント職で入社した場合のキャリアパターンでシミュレーションしてみると、①デジタル変革案件を複数経験し専門性を高めるパターン、②業務改革を軸にマネジメントへ進むパターン、③特定業界特化でシニアポジションを目指すパターンなどが想定できます。

どの案件にアサインされるかで将来の方向性は大きく変わるため、仕事内容の理解はキャリア設計そのものに直結します。

まとめ

今回は総合コンサルティングファームで増加しているプロジェクトやそのプロジェクト内での働き方について紹介しました。

総合系ファームは非常に人気ですが、その分採用基準も高く、転職を成功させるためには適切な対策や余裕を持った計画が不可欠です。

未経験からのコンサルティング転職は事前準備など大変なこともある反面、自身のキャリアを飛躍させる大きなチャンスでもあります。

総合コンサルの仕事内容は幅広く、ファームやユニットごとに求められる役割も異なります。MyVisionでは、実際に業界を経験してきたメンバーが在籍しており、仕事内容の実態や選考で見られるポイントまで踏まえた支援をおこなっている点がMyVisionの強みです。

仕事内容の理解を深めたうえで自分に合うキャリアを描きたい人は、ぜひ一度ご相談ください。

総合コンサルタントの仕事に関するFAQ

総合コンサルの仕事内容について、とくに多く寄せられる疑問を簡潔にまとめます。

Q1. 総合コンサルの仕事はITやDX案件が中心なのですか？

近年はDX関連の案件が増加している傾向にありますが、それだけに限られるわけではありません。業務改革や組織変革、戦略立案など幅広いテーマを扱います。

ファームやユニットによって比重が異なるため、志望時には案件ポートフォリオを確認することが重要です。

Q2. 未経験でも総合コンサルの仕事内容についていけますか？

未経験であっても、これまでの業務経験を抽象化し、課題解決の視点で説明できれば活躍の可能性はあります。ただし、入社後は学習量やキャッチアップスピードが求められる場面も多くあります。

仕事内容を具体的に理解したうえで準備を進めることが大切です。