ファイブフォース分析とは？具体的なやり方、活用場面、具体例など徹底解説
2026年03月25日更新
ファイブフォース分析は、業界の収益性や魅力を分析するフレームワークです。
この記事では、ポーター教授が提唱したこの分析手法の具体的なやり方や活用場面、スターバックスの事例を交えながら、その注意点やSWOT分析など他のフレームワークとの連携についても網羅的に解説します。
著者
大河内 瞳子
Okochi Toko
株式会社MyVision執行役員
名古屋大学卒業後、トヨタ自動車での海外事業部、ファーストリテイリング/EYでのHRBP経験を経てMyVisionに参画。HRBPとして習得した組織設計、採用、評価などの豊富な人事領域経験を生かした支援に強みを持つ。
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監修者
岡﨑 健斗
Okazaki Kento
株式会社MyVision代表取締役
東京大学を卒業後、ボストンコンサルティンググループ（BCG）に入社。主に金融・通信テクノロジー・消費財業界における戦略立案プロジェクトおよびビジネスDDを担当。採用活動にも従事。 BCG卒業後は、IT企業の執行役員、起業・売却を経て、株式会社MyVisionを設立。
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目次
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ファイブフォース分析とは
ファイブフォース分析とは、アメリカの経営学者であるマイケル・E・ポーター教授が提唱した、ある業界の収益性や魅力度を分析するためのフレームワークです。
業界における競争環境を以下の「５つの力（脅威）」に分類し、それぞれの力が自社にどの程度影響を与えるのかを評価します。
- 業界内の競合他社の脅威: 既存の企業同士の競争の激しさ。
- 新規参入者の脅威: 新しい企業が市場に参入してくる可能性と、それによる影響。
- 代替品の脅威: 異なる製品やサービスでありながら、顧客の同じニーズを満たすものの出現による影響。
- 買い手の交渉力: 製品やサービスを購入する顧客が持つ、価格引き下げや品質向上などを要求する力。
- 売り手の交渉力: 製品やサービスを供給する側が持つ、価格引き上げや供給条件の変更などを要求する力。
これらの５つの力を分析することで、業界全体の収益構造や競争環境を客観的に把握し、自社が置かれている状況を理解することができます。
その結果、自社の強みや弱み、機会や脅威を明確にし、競争優位性を確立するための戦略立案や、新規市場への参入・撤退の判断などに役立てることが可能になります。
ファイブフォース分析の5つの脅威
事業環境を分析するフレームワーク、ファイブフォース分析。
「同業界の競合他社」「新規参入者」「代替品」「買い手」「売り手」という５つの競争要因から業界の収益構造を明らかにします。
それぞれの力が自社にどう影響するのか、具体的に見ていきましょう。
同業界の競合他社
ファイブフォース分析における「同業界の競合他社」の脅威とは、ある業界内で活動している既存の企業同士が、どれほど激しく競争しているかを評価するものです。
この競争の度合いは、その業界全体の収益性に大きな影響を与えるため、重要な分析対象となります。
例えば、価格引き下げ競争が生じたり、ある製品に多額の広告宣伝費や研究開発費が投じられ、各企業の収益性が低下するリスクが高まったりといったことです。
これらの要因を総合的に分析することで、自社が置かれた競争環境を正確に理解し、差別化戦略の強化やニッチ市場への特化など、適切な競争戦略を策定することが可能になります。
この分析は、持続的な競争優位を築く上で不可欠です。
新規参入者の脅威
ファイブフォース分析における「新規参入者の脅威」とは、ある業界に新しい企業が参入してくる可能性と、その参入が既存企業の収益性にどれほどの影響を与えるかを評価するものです。
業界外の企業が新たに市場に参入することで、競争が激化し、既存企業の市場シェアや利益率が低下するリスクを指します。
新規参入者は、新しい生産能力を持ち込んだり、市場シェア獲得のために低価格戦略や積極的な投資を行ったりすることで、業界全体の価格水準の低下、コストの上昇、あるいは既存企業の投資負担増などを引き起こす可能性があります。
「新規参入者の脅威」は、主に参入障壁の高さによって左右されます。
参入障壁が高ければ高いほど、新規企業は参入しにくくなり、既存企業にとっては脅威が小さくなります。
逆に参入障壁が低ければ、新規参入が容易になり、既存企業は常に新たな競争相手の出現に備える必要があります。
代替品の脅威
ファイブフォース分析における「代替品の脅威」とは、ある業界が提供している製品やサービスとは異なるものの、顧客の同じニーズを満たすことができる製品やサービス、つまり代替品が、どれほど自社のビジネスに影響を与える可能性があるかを評価するものです。
代替品が登場し、それが顧客にとって魅力的であると認識されると、業界全体の製品需要が奪われたり、業界製品の価格に上限が設定されたりする可能性があります。
結果として、業界の収益性が圧迫されることになります。
例えば、コーヒー業界にとっての紅茶やお茶、映画館にとっての動画ストリーミングサービス、鉄道にとっての航空機やバスなどが代替品にあたります。
買い手の交渉力
ファイブフォース分析における「買い手の交渉力」とは、製品やサービスを購入する顧客（買い手）が、売り手である企業に対して価格の引き下げや品質の向上などを要求する力の強さを示すものです。
この交渉力が強いほど、売り手企業の収益性は圧迫される傾向にあります。
具体的には、買い手が製品やサービスの供給条件に対して有利な立場を築き、売り手に対して価格の引き下げを強いたり、より高い品質や付加サービスを要求したりする能力のことです。
買い手は、個人消費者である場合もあれば、企業顧客、あるいは製品を最終消費者に届ける卸売業者や小売業者といった流通業者である場合もあります。
彼らの交渉力が強いと、業界全体の利益が買い手側に移転しやすくなり、売り手である企業の収益性は低下する場合があります。
売り手の交渉力
ファイブフォース分析における「売り手の交渉力」とは、製品やサービスを供給する側（売り手）が、買い手である企業に対して、価格の引き上げや供給条件の変更などを要求する力の強さを示すものです。
売り手の交渉力が強いほど、買い手企業のコストが増加し、収益性が圧迫される可能性があります。
例えばサプライヤーが強い交渉力を持つ場合、供給価格を引き上げたり、提供する製品やサービスの品質を下げたり、供給量を制限したりすることが可能になります。
これらは買い手企業のコスト上昇や生産活動の制約につながり、結果として収益性を悪化させる要因となり得ます。
ファイブフォース分析を実施する目的・活用場面
企業の競争環境を多角的に分析するファイブフォース分析。
自社への影響を体系的に解明し、いかにして自社の強みと課題の発見に貢献するのか、ここから解説します。
自社の強みや課題を発見するため
ファイブフォース分析は自社の強みや課題を発見するために非常に有効です。
5つの競争要因が、自社に対してどのような影響を及ぼしているのかを体系的に明らかにします。
例えば、業界内の競合他社の数、規模、戦略、製品やサービスの差別化の状況を詳細に分析することで、自社の競争上の現在の立ち位置や、競合と比較した場合の優位性および劣位性を明確に認識できます。
新規参入の脅威については、参入障壁の高さ、例えば初期投資の規模、ブランドの確立度、流通チャネル確保の難易度などを評価することで、新たな競合が登場する可能性やその潜在的な影響度を予測することが可能になります。
また、代替品の脅威を評価することにより、自社の製品やサービスが顧客のニーズを満たす他の手段によって置き換えられるリスクを把握できます。
これは、自社製品の独自性や優位性を再評価し、差別化戦略や新たな価値提案の必要性を認識する上で重要です。
さらに、売り手の交渉力を分析することで、コスト上昇リスクや供給不安定リスクを特定できます。
同様に、買い手の交渉力を分析することで、価格引き下げ圧力や高品質要求への対応の必要性を理解し、方向性の指針になるでしょう。
このようにファイブフォース分析は、自社の強みや課題を発見するために役立ちます。
経営資源を適切に配分するため
ファイブフォース分析の各要因が、経営資源配分という目的にどう結びつくか、判断材料になりえます。
業界構造と主要な競争要因を明らかにすることで、企業は限られた経営資源、すなわちヒト・モノ・カネ・情報・時間など、どの分野にどのくらい投下すべきかという戦略的な意思決定を行うことができます。
例えば、新規参入の脅威が高いと判断された場合には、参入障壁を構築・強化するための投資が考えられます。
具体的には、ブランドイメージの向上、特許技術の取得、あるいは強固な流通チャネルの確立などが検討材料となりえます。
代替品の脅威が大きいと認識されれば、既存製品の機能向上や新製品の研究開発、さらには新たな顧客体験の創出といった分野へ資源を集中させることが求められるでしょう。
このように、ファイブフォース分析の結果をもとに、限られた経営資源をどこに、どれだけ、どう配分するかを判断できます。
新規参入や事業撤退の判断材料として活用するため
ファイブフォース分析は、新たな市場への参入を検討する際、あるいは既存事業からの撤退を判断する上でも活用できます。
新たな市場への進出を検討する際、ファイブフォース分析を用いることで業界の構造的な魅力度、すなわち収益獲得の可能性を評価できます。
競争が穏やかで参入障壁が高く、代替品の脅威が小さい市場は参入の旨みがあると判断できる一方、厳しい市場環境では慎重な検討と自社資源との適合性分析が不可欠です。
また、既存事業が不振な場合、再度ファイブフォース分析を行うことで、競争激化や代替品の出現、買い手の交渉力増大といった構造的な問題点を特定することに役立ちます。
改善の見込みが薄いと判断されれば、事業撤退という判断を下すための客観的な根拠となりえます。
収益性の向上
ファイブフォース分析は企業の収益性向上にも貢献できる分析手法です。
例えば、激しい価格競争や強力な買い手の交渉力に対しては、製品・サービスの差別化、ブランド力強化、コスト削減、付加価値向上といった対策を講じることができます。
新規参入の脅威には顧客基盤の強化、新技術による代替品の脅威には、自社にも新技術を積極的に導入するかが検討材料になります。
最終的には、競争要因の影響を受けにくい有利な戦略的ポジションを築くことを目指し、特定の顧客セグメントへの特化や、独自技術の確保などを通じ、収益性向上を図ることができます。
MyVision編集部では、ファイブフォース分析を「5つの要因をすべて均等に分析すること」を目的に行うことは推奨しません。実務やコンサルの現場では、5つの力のうち自社の収益性に最も大きなインパクトを与えている要因を特定し、そこに分析リソースを集中させることが成果に直結します。
例えば、買い手の交渉力が圧倒的に強い業界では、他の4要因を詳細に分析しても戦略の優先順位は変わりません。「網羅的に埋める」ことよりも「最も効くレバーを見極める」姿勢が重要です。
ファイブフォース分析のやり方
事業を取り巻く競争環境を正確に把握し、戦略的な意思決定を下すことは、企業経営において不可欠です。
ここからは、ファイブフォース分析の具体的なステップから評価方法、そして事業戦略への落とし込みまで、分かりやすく3段階でご紹介します。
1.5つの要因を分析する
まず始めに、5つの要因を分析していきます。 第1ステップとして、分析の目的と対象範囲を明確に定義します。
何のためにこの分析を行うのか、どの業界や市場を分析の対象とするのかを具体的に定めます。
対象範囲が曖昧だと、情報収集や評価の焦点がぼやけてしまいます。 第2ステップは、各要因を分析するために必要な情報を広範囲に収集することです。
ここで収集する情報は、後の分析の質を大きく左右します。
業界レポート、市場調査データ、競合企業の財務諸表やウェブサイトなど、多角的な情報源を活用します。
第3ステップとして、収集した情報に基づいて、5つの競争要因をそれぞれ個別に詳細分析していきます。
- 業界内の既存企業同士の競争の激しさの分析: 業界内の競合企業の数、それぞれの市場シェア、成長戦略、強み・弱みを把握します。業界の成長率が低いか、あるいはマイナス成長か、製品やサービスの差別化が困難で価格競争に陥りやすいかなど。
- 新規参入の脅威の分析: 新規参入を阻む障壁の高さを評価します。大量生産によるコスト優位性が働くか、既存企業のブランド力や製品の独自性が高いか、参入に必要な初期投資額（設備投資、研究開発費など）はどの程度かなど。
- 代替品の脅威の分析: 既存の製品やサービスと同じ顧客ニーズを満たす代替品がどの程度存在し、それがどれほどの脅威となるかを評価します。代替品の価格と性能が既存製品と比較して魅力的か、顧客が代替品に乗り換える際のコストは低いかなど。
- 買い手（顧客）の交渉力の分析: 買い手が企業に対してどの程度の交渉力を持つかを評価します。買い手が少数で大口顧客が多いか（買い手の集中度）、提供される製品が他社製品と差別化されにくいコモディティ品か、買い手が製品のコスト構造や市場価格に関する情報を豊富に持っているかなど。
- 売り手（サプライヤー）の交渉力の分析: 原材料や部品の供給元である売り手が企業に対してどの程度の交渉力を持つかを評価します。自社が売り手にとって重要な顧客ではないか、売り手が供給する製品が独自性が高く代替品が存在しないかなど。
2.分析結果を評価する
次に、これら五つの要因の分析結果を評価します。
それぞれの要因が持つ脅威の強弱を、「高い」「中程度」「低い」といった形で判断します。
この際、市場データや競合情報といった客観的な情報に基づいて評価することが肝要です。
そして、五つの力がどのようなバランスで業界の収益性に影響を与えているのか、業界全体の構造を把握します。
これにより、その業界が持つ収益獲得の潜在力、すなわち魅力度を判断できます。
全ての脅威が低い、あるいはコントロール可能なレベルであれば、その業界は魅力的であると評価できます。
3.事業戦略に落とし込む
最後に、この分析と評価の結果を具体的な事業戦略に落とし込みます。
明確に分析することで、先に解説した4つ（自社の強みや課題を発見する・経営資源を適切に配分する・新規参入や事業撤退の判断材料として活用する・収益性の向上）の判断材料になります。
ファイブフォース分析は、あくまで現状を分析し、戦略の方向性を示すためのツールです。
分析結果に基づいて具体的な行動計画を策定し、実行していくことが最も重要です。
また、分析は一度行ったら終わりではなく、定期的に見直し、環境変化に合わせて戦略を修正していくことが求められます。
ファイブフォース分析の具体的な事例
ファイブフォース分析の具体例として、世界的大手コーヒーチェーン、スターバックスを見てみましょう。
あくまで参考事例ということで見ていただければと思います。
スターバックス
- 業界内の競合 コーヒーショップ業界の競争は激しく、ダンキン、マックカフェ、ドトールなどのチェーン、独立系カフェ、コンビニコーヒーなど競合は多岐にわたります。
- 新規参入業者の脅威 小規模な独立系カフェの開業は比較的容易ですが、スターバックス規模での参入障壁は高いです。スターバックスにとって大規模な新規参入者の脅威は中程度から低いものの、小規模でニッチなプレイヤーからの脅威は常に存在します。
- 代替品の脅威 スターバックスの市場には多様な代替品が存在します。家庭で飲めるコーヒー、コンビニコーヒー、紅茶やエナジードリンク、他のファストフード店のコーヒーなどが挙げられます。
- 買い手の交渉力 消費者は多くの選択肢を持ち、スイッチングコストも低いため、買い手の交渉力は基本的に高めです。しかし、スターバックスは強力なブランドロイヤルティ、差別化された製品・体験を創出し、買い手の交渉力を効果的に低減させていると考えられます。
- 売り手の交渉力 主要な供給業者はコーヒー豆農家・組合、乳製品メーカー、紙製品業者などです。特に高品質なスペシャルティコーヒー豆の供給業者は、その希少性から交渉力を持つ可能性があります。
ファイブフォース分析を実施する際の注意点
分析を成功に導くためには、押さえるべき複数の重要なポイントが存在します。
客観的データに基づき、多様な視点を取り入れ、他の分析手法と組み合わせることが有効です。
また、市場の変化に対応するため、分析結果を定期的に見直し、分析対象の範囲を明確に定めることが、より精度の高い洞察と戦略立案を可能にします。
詳しく解説します。
客観的なデータを用い複数人で行う
分析を行う際には、客観的なデータを用い、かつ複数人で取り組むことが極めて重要です。
分析者の主観や思い込み、感覚的な情報だけに基づいてしまうと、市場の実態を見誤り、誤った結論に至る危険性があります。
これを避けるためには、統計データ、市場調査レポート、業界専門誌の記事、競合他社の公開情報といった、信頼性の高い客観的なデータを収集し、それらを分析の根拠とすることが求められます。
さらに、分析を一人で行うのではなく、営業、マーケティング、開発、経営層など、異なる部門や視点を持つ複数のメンバーで実施することが推奨されます。
これにより、多様な意見や知識が取り入れられ、一方向からの見方では気づきにくい問題点や機会を発見できる可能性が高まります。
複数人で分析を進めるにあたっては、事前に分析の目的や手順を共有し、情報収集の役割分担を明確にすることで、効率的に作業を進めることができます。
他フレームワークと組み合わせて使う
ファイブフォース分析は単独で用いるだけでなく、他のフレームワークと組み合わせて使うことで、その効果を一層高めることができます。
ファイブフォース分析は業界の構造や、市場の魅力を把握するのに優れていますが、戦略立案に必要な全ての要素を網羅しているわけではありません。
そのため、他の分析手法と連携させることで、より多角的で深い洞察を得ることが可能になります。
分析結果を定期的に見直す
一度行った分析結果に満足することなく、分析結果を定期的に見直すという姿勢が不可欠です。
市場環境や競争状況は絶えず変化しており、過去の分析結果が将来にわたって有効であるとは限りません。
技術革新の進展、法規制の変更、新たな競合の出現、顧客ニーズのシフトなど、外部環境の変化はファイブフォースの各要因に影響を与え、業界の魅力度や競争のルールを大きく変える可能性があります。
そのため、常に最新の状況に基づいた意思決定を行うためには、定期的な見直しが欠かせません。
MyVision編集部の見解では、ファイブフォース分析で最も失敗しやすいのは「分析結果を一度出して満足してしまう」ケースです。業界構造は技術革新や規制変更によって短期間で大きく変化することがあり、半年前の分析が既に陳腐化していることも珍しくありません。
特にDXやAIの進展が著しい業界では、代替品の脅威や新規参入の障壁が急速に変動するため、少なくとも半年〜1年に一度は再分析を行い、戦略の前提が崩れていないかを検証する習慣が不可欠です。
分析対象範囲を明確にする
ファイブフォース分析に着手する前提として、分析対象範囲を明確にすることが重要です。
どの「業界」を分析の対象とするのか、その境界線をどこに引くのかが曖昧なままでは、得られる結果も具体性に欠けるものとなってしまいます。
分析対象範囲を明確にすることで初めて、その定義された業界における5つの競争要因を具体的に評価し、その業界で成功するための鍵や自社が取るべき戦略を導き出すことが可能になります。
ファイブフォース分析と合わせて使いたいフレームワーク
経営戦略を策定する上で、SWOT分析やPEST分析など多様なフレームワークが活用されます。
これらの分析手法は単独でも有効ですが、ファイブフォース分析と組み合わせることで、より大きな効果を得ることが可能です。
主要なフレームワークとファイブフォース分析の連携がもたらす相乗効果について解説します。
SWOT分析
SWOT分析は、企業の経営戦略や事業計画を策定する際に用いられるフレームワークの一つです。
以下の4つの要素の頭文字を取って名付けられています。
- 強み (Strengths)
- 弱み (Weaknesses)
- 機会 (Opportunities)
- 脅威 (Threats)
SWOT分析は、内部環境と外部環境を網羅的に把握し、自社の現状を客観的に評価することで、今後の戦略の方向性を見出すことを目的としています。
そして、ファイブフォース分析とSWOT分析を組み合わせることで、大きな相乗効果が期待できます。
ファイブフォース分析で業界の競争構造や魅力を詳細に把握し、その結果をSWOT分析の「機会」や「脅威」の評価に直接結びつけることで、より具体的で根拠のある外部環境認識が可能になります。
例えば、新規参入の脅威が高い場合は「脅威」、代替品の脅威が低い場合は「機会」として明確に捉えられます。SWOT分析についてはこちらで詳しく解説しています。
PEST分析
PEST分析とは、企業を取り巻く外部環境の中でも、特にマクロ環境要因を分析するためのフレームワークです。
マクロ環境とは、個々の企業努力ではコントロールが難しい、社会全体に影響を与えるような大きな環境要因を指します。
PESTは、以下の4つの頭文字を取ったものです。
- P：Politics（政治的要因）
- E：Economy（経済的要因）
- S：Society（社会的要因）
- T：Technology（技術的要因）
PEST分析（マクロ環境分析）とファイブフォース分析（ミクロ環境分析）を組み合わせることで、より包括的で多角的な環境を認識できるメリットがあります。
PEST分析でマクロ環境の変化（法律改正、技術革新、社会構造の変化など）を捉え、ファイブフォース分析と合わせることで、業界内部の競争要因だけでなく、業界全体に影響を及ぼす外部環境も網羅的に把握できます。
これにより、短期的な視点に加え、中長期的な事業環境認識が可能になります。PEST分析についてはこちらの記事で詳しく解説しています。
3C分析
3C分析は、事業戦略やマーケティング戦略を策定する際に用いられる代表的なフレームワークの一つです。
3つの「C」の頭文字を取って名付けられました。
- 顧客（Customer）
- 競合（Competitor）
- 自社（Company）
3C分析とファイブフォース分析を組み合わせることで、より多角的かつ深い事業環境分析が可能となります。
ファイブフォース分析が主に業界全体の構造というマクロな視点から外部環境の脅威や機会を明らかにするのに対し、3C分析は顧客や競合他社といったミクロな視点での外部環境、さらには自社の内部環境に焦点を当てて分析を行います。
二つの分析手法を組み合わせることで、自社が業界構造の中でどのような位置にあり、どのような強みや弱みを抱えながら顧客や競合他社と向き合っていくべきか、より具体的な戦略を練ることが可能になります。
3C分析についてはこちらの記事で詳しく解説しています。
4C分析
4C分析は、主に顧客視点から市場環境を分析するためのフレームワークです。
以下の4つの要素の頭文字を取って名付けられています。
- 顧客 (Customer)
- 競合 (Competitor)
- 自社 (Company)
- チャネル (Channel)
ファイブフォース分析が業界全体の収益構造や魅力をマクロな視点で捉えるのに対し、4C分析は顧客視点を中心としたミクロな市場環境分析を行います。
これらを組み合わせることで、市場に対する理解が格段に深まります。
ファイブフォース分析で明らかになった業界構造の課題や機会の背景にある具体的な顧客ニーズ、競合の動向、そして自社が取るべき対応策を4C分析で詳細に掘り下げることができるのです。
例えば、買い手の交渉力が強いという業界構造も、4Cの顧客分析を通じてその具体的な要因を把握し、的確な対策を講じることが可能になります。
STP分析
STP分析は、効果的なマーケティング戦略を立案するための代表的なフレームワークの一つです。
以下の3つの要素の頭文字を取って名付けられています。
- セグメンテーション (Segmentation：市場細分化)
- ターゲティング (Targeting：標的市場の選定)
- ポジショニング (Positioning：自社の立ち位置の明確化)
ファイブフォース分析で業界全体の構造や競争要因を把握した後、STP分析を組み合わせるメリットは、自社が優位性を発揮しやすく、競合が見逃している有望な顧客層を見つけ出す精度が挙げられます。
また、業界の競争要因をSTP分析に活かし、脅威を避けつつ自社の強みを活かせる市場を選び、独自の立ち位置を築くことで、持続的な競争優位の確立につながります。
STP分析についてはこちらの記事で詳しく解説しています。
まとめ
ファイブフォース分析は、ポーターが提唱した業界の収益性や魅力度を測る枠組みです。
業界内の競合、新規参入、代替品、買い手、売り手の「５つの力」を分析し、自社の強みや課題の発見、経営資源の適切な配分、新規参入や事業撤退の判断、そして収益性向上に活用されます。
分析時は客観的データを用い、定期的な見直しや他のフレームワークとの組み合わせが有効です。
コンサル業界への転職を検討されている方は、ファイブフォース分析をはじめとしたフレームワークの実践力が選考突破の武器になります。MyVisionでは、業界出身のコンサルタントがケース面接対策から業界分析のサポートまで一貫して提供しています。MyVisionが多くの転職者に選ばれる理由とご利用の流れをぜひご確認のうえ、お気軽にご相談ください。
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東京都千代田区
業務内容
【配属組織名】 AI&ソフトウェアサービスビジネスユニット(デジタルエンジニアリング) Business Development Industry Solution 【配属組織について(概要・ミッション)】 <Business Developmentのミッション> (1) お客様事業をデジタルによる更なる価値向上を目指し、そのNeeds理解、顧客課題を特定しプロジェクト獲得をリード (2) 案件獲得後、デジタル化の具体要件を整理、BUに限定されない日立Grへのソフトウェア開発、製品開発、サービスへ接続を検討し、関連チームを巻き込み、具体の案件を創出 (3) AI&ソフトウェアサービスBU(事業組織)における、Lumada3.0の上流実行、顧客経営課題解決を推進。 <Industry Solutionのミッション> ●産業領域の国内顧客へのDX戦略立案/上流エンジニアリングによる、企業価値向上とデリバリ案件創出を実現 ●産業ドメインノウハウとDXの力を融合し、顧客の本質的な課題に挑む →特に注力している産業業界 化学、鉄鋼 →案件例(素材研究開発所DX企画立案、鉄鋼会社によるソリューションビジネス伴走支援、自動車ユーザ向けモバイルアプリPoC開発、建設会社による産業機械データ分析) ●DX戦略立案/上流エンジニアリングの具体イメージ (事例:(課題)/(初期アクション(自部門エンジニアリング))/(創出する後続デリバリ案件)) →顧客側事業戦略が不明/伴走支援による仮説立案・解決手段創出/デザイン・データサイエンス案件の創出 →顧客側デジタル事業推進指針が不明/DX事業の企画・設計/デジタルプラットフォーム、SI案件の創出 →顧客検討リソース枯渇/DX戦略立案/具体のDX-APP アジャイル開発デリバリ案件の創出 【携わる事業・ビジネス・サービス・製品】 DX事業拡大のため、企業価値向上を求める顧客群をターゲットに、案件獲得と後続フェーズ案件の創生をリード。 IndustryドメインのDXパートナーとして仮説立案、提案、上流エンジニアリングに携わります。 【携わる事業・ビジネス・サービス・製品】 DX事業拡大のため、企業価値向上を求める顧客群をターゲットに、案件獲得と後続フェーズ案件の創生をリード。IndustryドメインのDXパートナーとして仮説立案、提案、上流エンジニアリングに携わります。 業務内容 【職務概要】 Industry領域の国内顧客のDX実現に向けて、顧客と伴走するDXパートナーとして活動します。 GlobalLogicや日立グループ全体のCapabilityを活かしながら、顧客の企業価値向上とデリバリビジネス(One Hitachi)創出を実現する役割を担います。 【職務詳細】 DXパートナーとして顧客との関係構築、関係ステークホルダと連携したDX提案の仮説立案、提案、上流エンジニアリングの実行責任を担います。 ●ターゲット顧客の経営状況の分析・把握 ●ターゲット顧客向けに、社内外ステークホルダと連携の上、DX施策の導入・推進に向けた仮説の立案～提案、及び上流エンジニアリング支援の実行 ●ターゲット顧客との良好な関係の構築 【働く環境】 ●本部は社外からの出向者や経験採用者、また新卒を含む若手メンバーも多く、多様で活気が有り、なじみやすい職場環境です。 ●各人が働き方を自身で選択し、在宅(リモート)やオフィスで勤務しています。 ●グローバル拠点で働くメンバーと協働する機会があります。 ●幅広い分野のドメインナレッジを有するメンバーが在籍しており、知的探求心を互いに高めあっています。 ※上記内容は、募集開始時点の内容であり、入社後必要に応じて変更となる場合がございます。予めご了承ください。
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経営企画室|ガバナンス(SEVENRICH GROUP/正社員)
想定年収
500～700万円
勤務地
東京都渋谷区
業務内容
【当ポジションの業務概要】 グループ全体のガバナンス整備を推進するポジションです。 会議体やレポートラインの整備、業務数値管理の徹底、全社横断の生産性向上やコスト削減などをリードします。 【当ポジションの存在目的】 経営企画室がガバナンスを推進する目的は、下記の通りです。 1.意思決定の迅速化と精度向上 会議体の整備やレポートラインの設計により、組織全体で共有される情報の透明性が向上します。これにより、経営層や意思決定者がタイムリーかつ正確な情報に基づいて迅速に判断を下すことが可能になります。特に事業の速報値をモニタリングすることは、現場のパフォーマンスをリアルタイムで把握し、必要に応じて即時対応するための基盤を提供します。 2.組織内の責任分担の明確化 会議体とレポートラインの明確化は、組織内の責任分担を明確にし、レポートの流れを効率化します。これにより、各事業の進捗や問題点を管理しやすくなります。また、不正防止やリスク管理にも寄与します。 3.リソース配分の最適化 事業ごとの業績管理を通じて、必要に応じてリソースの再配分を行えます。これにより、成長事業への投資や問題のある事業へのテコ入れを適切なタイミングで行うことが可能です。 4.グループ全体のシナジー創出 会議体やレポートラインの設計を通じて、グループ内のコミュニケーションが促進され、各事業間でのナレッジ共有やコラボレーションが進みます。これにより、個別事業の成果を最大化するだけでなく、全社的なシナジーが創出されます。 【当ポジションの具体的な業務内容】 ・全社会議体・レポーティングレポートラインの設計と運用 ・事業成果の計画・予算の策定及びモニタリング ・KPIの設定及びモニタリング
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社長室|戦略アライアンス推進担当(SEVENRICH GROUP/正社員)
想定年収
700～1,500万円
勤務地
東京都渋谷区
業務内容
「M＆A、出資、アライアンスといった既存事業外で非連続成長機会の創出」をミッションにしているグループ横断の経営戦略組織「社長室」にて、戦略的アライアンスの推進に専念するポジションです。 グループが保有する60社以上の出資先・30以上の事業・10以上のバリューアップ機能という巨大アセットを背景に、外部パートナーとの関係構築・提携企画・JV構想の立ち上げなど、グループ事業間のシナジー創出や、外部企業との提携企画・実行をリードしていただきます。 【具体的な業務内容】 ・他社との資本提携・業務提携の企画・交渉・契約推進 ・VCや出資先、戦略的パートナー（大手企業〜スタートアップ）とのリレーション構築と継続的な関係管理 ・協業機会の発掘と社内事業部へのトスアップ、社内連携の起点づくり ・アライアンスをベースとした共同事業の設計・実行支援 ・アライアンス先との定例会議、事業進捗のハンドリング、KPI設計 ・アライアンス先への出資検討やシナジー創出支援 ・提携・協業による新規事業立ち上げ ・経営層との直接連携による意思決定・推進 【社長室の体制について】 弊グループにおける横断組織は、40以上の既存事業に対する経営管理を行う経営企画室と、特定事業には紐づかない非連続成長機会の創出をミッションとした社長室の2つに分かれており、社長室では主に下記機能を担っております。 ①アライアンスをベースとした共同事業の推進 ②グループ成長のための戦略的パートナーシップの構築 ③重要投資先のバリューアップ支援 ④M&Aの検討並びにM＆A後のPMI 現在の社長室では、室長含む3名のみの少数組織で上記の多様なミッションを担っており、新たに加わっていただく方のご志向やご経験を踏まえて、役職や裁量範囲を柔軟に設定させていただく想定です。
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プロデューサー候補(waft)
想定年収
600万円～
勤務地
東京都渋谷区
業務内容
【業務内容詳細】 グループ内の35以上の事業と社外クライアント成長をクリエイティブの側面から支えるため、制作全般に関わる以下の業務を担当していただきます。 ・与件のヒアリングや課題の抽出 ・企画立案～提案 ・社内外のクリエイティブチームの構築 ・進行管理やスケジュール管理 ・コスト管理 ・制作物の品質維持とリスク管理 【組織構成】 デザイナー1名、Webマークアップエンジニア2名、Webディレクター1名、編集者2名 【制作例】 グループ内 ・キャリア支援事業のコーポレート/採用サイトの制作(https://box-hr.co.jp/) ・食品開発事業を行うコーポレートサイトの制作事例(https://myplate.co.jp/) ・SEVENRICH GROUPのウェブサイト制作と運用(https://sevenrich.jp/) ・提携クリニックの公式サイトの制作と運用・保守(https://clinicten.jp/) グループ外 ・チョコレートブランド D'RENTY CHOCOLATEのブランドサイト / コーポレート サイトの制作(https://drenty.jp/,https://corp.drenty.jp/) ・たまごブランド Once upon un eggのブランドサイト制作(https://onceuponanegg.jp/)
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よくある質問
Q1. ファイブフォース分析はどのような場面で使うのが最も効果的ですか？
新規事業への参入判断や既存事業の撤退検討など、大きな経営判断を行う前の業界分析に最も効果的です。また、中期経営計画の策定時に業界の収益構造を把握する目的でも頻繁に使われます。コンサルのケース面接でも「この業界の競争環境を分析してください」という形で暗黙的にファイブフォース分析の視点が問われることがあるため、フレームワークとして使いこなせるようにしておくと選考でも役立ちます。
Q2. ファイブフォース分析とSWOT分析はどちらを先に行うべきですか？
一般的にはファイブフォース分析を先に行い、業界全体の構造と脅威・機会を把握したうえで、その結果をSWOT分析の「機会（O）」「脅威（T）」に反映させるのが効果的です。ファイブフォース分析が業界の外部環境を客観的に捉えるのに対し、SWOT分析は自社の内部環境（強み・弱み）も加えた総合的な評価を行うため、両者を順番に活用することでより精度の高い戦略立案が可能になります。
Q3. ファイブフォース分析はコンサルの面接で問われることがありますか？
直接的に「ファイブフォース分析をしてください」と問われることは少ないですが、「○○業界の参入を検討しています。どう評価しますか？」といったケース面接では、競合・新規参入・代替品・買い手・売り手の視点を網羅的に整理できるかが暗黙的に評価されます。分析結果を列挙するだけでなく、「だからこの業界は参入すべき／すべきでない」と戦略的示唆まで述べられると、構造的思考力を示すことができます。
