PPM分析とは？やり方や企業での具体例をわかりやすく解説

MyVision編集部では、PPM分析はコンサルタントが実務で最も頻繁に活用するフレームワークの一つであると考えています。クライアントの事業ポートフォリオを整理する際、まず全体像を「見える化」する起点としてPPM分析が選ばれることが多く、その後にSWOT分析や3C分析で深掘りしていく流れが一般的です。

コンサルティングの現場では、PPMの4象限をそのまま提示するのではなく、クライアント独自の事業環境や戦略意図を加味してカスタマイズすることが求められます。フレームワークを「知っている」だけでなく「使いこなせる」レベルまで理解を深めることが、実務で成果を出すための前提です。

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PPM分析の2軸と4つのカテゴリー

PPM分析は、事業や製品を「市場成長率」と「相対的市場占有率」の2軸で評価し、「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類、経営資源の最適配分を目指します。

しかし、これらの分類は固定的ではありません。

ここでは、PPM分析の基本から、事業の成長・衰退パターンを読み解く視点も解説します。

分析の2つの軸

PPM分析では、事業や製品を評価し、経営資源の最適な配分を決定するために、「市場成長率」と「相対的市場占有率」の二つの軸を使います。

市場成長率とは、ある特定の市場が、一定期間（通常は1年間）にどれくらいの割合で拡大または縮小しているかを示す指標です。

この指標は、その市場の魅力度や将来性を測るために用いられます。

高い市場成長率は、その市場が活発であり、新規参入や既存事業の拡大にとって魅力的な機会があることを示唆します。

逆に、低い市場成長率やマイナスの成長率は、市場が成熟しているか、あるいは衰退期に入っている可能性を示します。

相対的市場占有率とは、自社の市場シェアを、その市場で最も大きなシェアを持つ競合他社（トップ企業）の市場シェアで割ったものです。

自社がトップ企業である場合は、2番手の企業の市場シェアで割ります。この指標は、市場における自社の競争上の地位や収益力を測るために用いられます。

「相対的市場占有率=自社の絶対的市場占有率 ÷ 競合他社の絶対的市場占有率」という計算式で算出します。

PPM分析のカテゴリー4つ

PPM分析における4つの象限（花形、金のなる木、問題児、負け犬）について、それぞれ詳しく解説します。

これらの分類は、「市場成長率」と「相対的市場占有率」という2つの軸の組み合わせによって決まります。

1.花形（Star）

市場成長率：高い
相対的市場占有率：高い
特徴：成長市場で高いシェアを誇るが、シェア維持・拡大のために多くの資金投下も必要。将来的には「金のなる木」になることが期待される。

2.金のなる木（Cash Cow）

市場成長率：低い
相対的市場占有率：高い
特徴：成熟市場で高いシェアを持ち、安定的に多くのキャッシュ・フローを生み出す。追加投資は比較的少なくて済む。

3.問題児（Problem Child）

市場成長率：高い
相対的市場占有率：低い
特徴：成長市場に位置するが、シェアが低いため、シェア拡大には多額の資金投下が必要。将来「花形」に育成するか、撤退するか判断が求められる。

4.負け犬（Dog）

市場成長率：低い
対的市場占有率：低い
特徴：成熟または衰退市場でシェアも低く、キャッシュ・フローもあまり生み出さない。事業の縮小や撤退が検討されることが多い。

カテゴリー間の関係性と事業の成長・衰退パターンを読む

非常に重要な点として、PPM分析で分類される「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」という4つのカテゴリーは、一度分類されたら永遠にそのまま、というわけではありません。

これらは、+ある特定の時点での事業の状況*を示したものにすぎません。事業を取り巻く環境は常に変化していることを念頭に置きましょう。

例えば、市場成長率は、新しい技術の登場、顧客の好みの変化、景気変動などによって、市場が急に成長したり、逆に成熟・衰退したりします。

相対的市場占有率でいえば、自社の努力（新製品開発、効果的な宣伝、価格戦略など）や、競合他社の動きによって、市場での自社の位置づけ（占有率）は変動します。

さらに、企業自身の戦略的な意思決定によって、事業のポジションは大きく変わり得ます。

「問題児」と評価された事業に対して、経営陣が「将来性がある」と判断し、集中的に資金や人材を投入すれば、占有率を高めて「花形」へと育て上げることができるかもしれません。

逆に、「金のなる木」だからといって油断して何の戦略も打たなければ、競合にシェアを奪われたり、市場の変化に取り残されたりして、「負け犬」へと転落してしまう可能性もあります。

つまり、PPM分析の各カテゴリーは静的なものではなく、時間経過や環境変化、そして何よりも企業の戦略次第で移行する、動的なものなのです。

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PPM分析を使うメリット

PPM分析を使うメリットここからは、PPM分析がいかに市場変化への適応、客観的な事業評価、そして賢明な投資判断を可能にするのか、その具体的なメリットを解説します。

市場環境の変化に適応できる

PPM分析は、市場の変化を可視化し、その兆候を早期に発見する手助けをします。横軸に「相対的市場シェア」、縦軸に「市場成長率」を設定したマトリクスを用い、各事業を配置します。

市場成長率は市場環境の動向を直接的に反映する指標であり、PPM分析を定期的に実施することで、それぞれの事業が置かれている市場が成長しているのか、成熟しつつあるのか、あるいは縮小傾向にあるのかといった変化を監視することが可能になります。

例えば、かつて高い成長を誇った「花形製品」の市場成長率が鈍化してきた場合、それは市場が成熟期に入りつつあり、当該事業が将来的に安定的な収益源である「金のなる木」へと移行する可能性を示唆します。

このような変化の認識は、企業が次の成長戦略や資源配分の見直しを早期に検討するための重要なトリガーとなるのです。

自社の事業をフラットに俯瞰できる

PPM分析では、これまで説明してきた通り、市場成長率と相対的市場占有率の二つを軸に、定量的な指標を用いて各事業を評価します。

これらの指標は、具体的な数値データに基づいているため、個人の感覚や経験則といった主観的な要素をできる限り排除し、客観的な事実に基づいて各事業を評価します。

例えば、ある事業の売上高や利益額が非常に大きかったとしても、PPM分析を用いることで以下のように判断できます。

「今の市場は既に成熟しきっており、今後の大きな成長は見込めない」「市場においては圧倒的なシェアを誇り、安定的な収益源となっている」

危険なことは、自社の主観に振り回されることです。「今まで上手くいっていたから大丈夫だろう」という主観を排し、全体の立ち位置を把握するフレームワークとして、PPM分析は機能します。

投資すべき事業と撤退候補が明確になる

PPM分析のメリットの一つに、「投資すべき事業と撤退候補の事業が明確になる」という点が挙げられます。

具体的には、将来の収益の柱となる「花形」事業や、成長の潜在力を持つ「問題児」事業に対しては、経営資源を重点的に投入し、その成長を加速させます。

これにより、投資効果を最大化し、将来の収益基盤を強化することができます。

一方で、市場は成熟しているものの安定的な収益源である「金のなる木」事業からは、生み出されたキャッシュを他の成長分野へ戦略的に振り向けます。

そして、市場成長率も市場占有率も低く、将来性が見込めない「負け犬」事業や、成長が期待できない「問題児」事業については、そこに投下している経営資源を引き揚げ、不採算部門への無駄な支出を削減します。

このようにPPM分析を活用することで、企業は成長可能性の高い事業に必要な資源を集中的に配分し、同時に将来性の乏しい事業からは資源を制限するというメリハリの効いた判断が可能になります。

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PPM分析を使う際の注意点

PPM分析は有効な手法ですが、万能ではありません。

分析結果の陳腐化リスクや定性要因の軽視、新規・ニッチ事業への不向き、事業間シナジーの見落としなど、活用にあたって理解すべき重要な留意点が存在します。

それらを詳しく解説します。

分析結果を定期的にアップデートする必要がある

PPM分析は市場成長率と市場シェアという、あくまで観測時点の指標を用いるため、変化に伴い、その分析結果はすぐに実態と乖離してしまいます。

アップデートを怠ると、古い情報に基づく誤った経営判断を招き、戦略が陳腐化するリスクがあります。

そのため、定期的な見直しサイクルを設定し、市場情報を継続的に収集・分析してPPMを最新の状態に保つ努力が求められます。

MyVision編集部の見解では、PPM分析で最も失敗しやすいのは「一度分析して満足し、そのまま放置する」ケースです。PPM分析は観測時点の市場成長率とシェアに基づく静的なスナップショットであり、市場環境は技術革新・競合の参入・消費者ニーズの変化によって常に変動します。

半年前に「花形」だった事業が市場成熟により「金のなる木」に移行していたり、「問題児」の市場が急成長して投資好機を逃したりする可能性があります。最低でも四半期に一度は分析を更新し、戦略の前提が変わっていないかを検証する習慣が不可欠です。

定性的要因を考慮しなければならない

PPM分析は、定量的な指標に偏っているため、ブランド力、技術力、人材の質などといった、数値化しにくい定性的な要因が十分に評価されない傾向にあります。

これらの定性的要因を軽視すると、短期的な収益性のみに囚われた判断を下してしまったり、事業の持つ多面的な価値や将来性を見誤ったりする可能性があります。

また、数値だけで事業の評価が左右されることは、従業員のモチベーションにも影響しかねません。

したがって、PPM分析の結果を絶対視するのではなく、他の分析手法と組み合わせたり、専門家や現場の意見を取り入れたりすることで、これらの定性的要因を補い、より総合的かつ長期的な視点から事業を評価することが肝要です。

新規事業やニッチ領域には当てはまりにくい

PPM分析は、新規事業やニッチ領域の評価には限界があります。

その主な理由は、分析に必要な「市場成長率」や「相対的市場シェア」に関する信頼できるデータが、新しい市場やニッチ分野では不足していることが多い点にあります。

また、市場自体がまだ形成段階にあり、競合との明確なシェアが確立されていないため、PPMの横軸である相対的市場シェアを正確に評価することが困難です。

この結果、事業をPPMのマトリクス上に適切に位置づけることが難しくなり、分析の信頼性が低下します。

将来性のある有望な新規事業であっても、データ不足や初期段階のシェアの低さから、PPM上では「問題児」や「負け犬」と評価されてしまう可能性もあります。

事業同士の相乗効果や補完関係を無視しない

PPM分析は事業ポートフォリオ評価に役立つ一方、各事業を単体で評価するため、事業間の相乗効果や補完関係を見落とすという重要なデメリットがあります。

個々の事業が持つ市場成長率やシェアに注目しますが、技術の共有、販売チャネルの共同利用、ブランドイメージの相互強化などといった、事業間シナジーは直接的に評価されにくいのが実情です。

その結果、単体では「負け犬」と判断される事業が、実は他の主力事業にとって戦略的に重要な役割を担っている可能性や、「問題児」事業が他事業との連携で大きな成長を遂げる潜在性が見過ごされることがあります。

したがって、PPM分析はあくまで事業ポートフォリオの現状を把握するための「入り口の分析」と位置づけるべきです。

分析結果を基に、より詳細な定性的評価や事業間の関連性、さらには他の分析フレームワークを組み合わせることで、初めて戦略的な意思決定の精度が高まります

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PPM分析のやり方

PPM分析のやり方 PPM分析は、市場成長率で市場の魅力を、相対的市場占有率で自社の競争力を測ります。これらを軸にしたマトリクスで事業を分類し、最適な資源配分戦略を立案。

競合分析も加え、多角的な視点から事業ポートフォリオを評価し、持続的な成長を目指すための重要な手法です。ここからは、PPM分析の具体的なやり方を解説します。

市場成長率を算出する

PPM分析を進めるにあたり、まず初めに各事業が属する市場の成長率を算出する必要があります。

市場成長率とは、対象となる市場全体の規模が一定期間、通常は一年間でどれだけ拡大または縮小したかを示す指標であり、市場の魅力度を測るために用いられます。

具体的な計算方法としては、当期の市場規模から前期の市場規模を引いた値を、前期の市場規模で割り、それに１００を掛けてパーセントで表します。

「市場成長率（パーセント） = （（当期の市場規模－前期の市場規模） ÷ 前期の市場規模） × １００」

そして算出された成長率を、あらかじめ定めた基準値、例えば１０パーセントと比較し、「高成長」か「低成長」かを判断します。これが、後ほど説明するマトリクス上の縦軸の位置づけとなります。

市場占有率（シェア）を算出する

次に、市場占有率（シェア）を算出します。

ただし、この分析手法で重視されるのは単純な市場占有率ではなく、「相対的」市場占有率です。

これは、市場における自社の競争上の地位を評価するための指標となります。

相対的市場占有率は、自社の市場占有率を、その市場で最もシェアが大きい競合企業（トップ企業）の市場占有率で割ることで求められます。

「相対的市場占有率 = （自社の市場占有率 ÷ 最大競合の市場占有率）」という計算式です。

売上高を用いて、「相対的市場占有率 = （自社の売上高 ÷ 最大競合の売上高）」として計算することも可能です。

この値が例えば１．０倍を超えれば、自社が市場のリーダー、あるいは最大競合よりも優位にあることを示します。一般的に１．０倍を基準として、「高シェア」か「低シェア」かを判断し、これがマトリクス上の横軸の位置づけに関わってきます。

各事業をマトリクス上に配置して分類する

算出した市場成長率と相対的市場占有率を用いて、各事業をマトリクス上に配置して分類します。

このマトリクスは、縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場占有率を取り、それぞれの軸を先に定めた基準値で区切ることで、４つの象限を持つ図として作成されます。

競合との相対的位置もあわせて評価する

PPM分析は、競合との相対的位置もあわせて評価することも重要です。

相対的市場占有率は競争上の地位を示す一指標に過ぎません。

競合企業の数だけ、戦略、技術力、ブランド力、財務状況などがあり、それらも理解する必要があります。

自社の事業が競合と比較して、具体的にどのような強みや弱みを持っているのかを詳細に分析します。

例えば「問題児」であっても独自の技術があれば育成の価値が高まるかもしれませんし、「金のなる木」でも強力な競合の出現には警戒が必要です。

市場や競合の状況は絶えず変化するため、一度分析して終わりではなく、継続的に競合の動向を監視し、分析結果を更新していく動的な視点が不可欠です。

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企業におけるPPM分析の活用事例

企業におけるPPM分析の活用事例ここからは、日用品メーカーの花王と、ゲーム業界をリードする任天堂の2社を取り上げ、それぞれの事業がPPM分析においてどのように位置づけられるのか見ていきましょう。

花王

花王株式会社の製品をPPM分析に基づいてみてみましょう。

花形：住居・家具用洗剤、浴用石鹸（固型）、入浴剤、シャンプー、メイクアップ製品、ボディシャンプー
問題児：軽度失禁用品、ベビー用紙おむつ、ハンドソープ、歯磨（洗口液を除く）、生理用品、衣料用洗剤（液体）
金のなる木：衣料合成洗剤（粉末）、制汗剤、ヘアケア、スキンケア製品
負け犬：台所用洗剤、男性用化粧品、大人用紙おむつ

花王は、この分析結果をもとに、各事業分野で異なる具体的な競争戦略を採用していると考えられます。

参照： PPM 分析を通じた花王の経営戦略と競争戦略研究

任天堂

日本が世界に誇るゲーム会社、任天堂をPPM分析で見てみるとどのように分析できるでしょうか。

花形：Nintendo Switch→金のなる木といってもいい高いシェアを誇る。
問題児：Nintendo Switch 2→2025年5月時点で発売前。多額の投資が必要となる。将来的に花形を目指す。
金のなる木：ニンテンドー3DS→かつての花形。現在は段階的に縮小し、今後、負け犬の可能性。
負け犬：Wii U→当時のシェアは低迷し撤退。

任天堂は、主力のNintendo Switchを進化させた、Nintendo Switch2の発売が決定。

執筆時点では未発売のため、PPM分析では「問題児」といえます。

ただ今後の動向次第で、盤石の態勢を築く可能性があることがわかります。

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PPM分析と合わせて使いたい他の分析手法

事業戦略の策定に不可欠な各種分析手法、SWOT分析、3C分析、PEST分析、バリューチェーン分析、ポジショニングマップについて、PPM分析との関連も交えながら解説します。

SWOT分析｜内部・外部の視点から強みとリスクを把握

SWOT分析は、目標達成のために意思決定を行う際に用いられる分析手法です。分析対象について、内部環境と外部環境を以下の4つの要素に分けて評価します。

強み (Strengths)：目標達成に貢献する組織内部の強みや資源。
弱み (Weaknesses)：目標達成の障害となる組織内部の弱みや課題。
機会 (Opportunities)：目標達成に貢献する外部環境の機会や変化。
脅威 (Threats)：目標達成の障害となる外部環境の脅威や変化。これらの要素を整理・分析することで、現状を多角的に把握し、戦略策定に役立てることができます。

SWOT分析は、PPM分析の弱点を補完します。PPM分析で評価が低い事業でも、SWOT分析で内在する「強み」や改善すべき「弱み」を明確にし、再生の道を探ることが可能です。

また、評価が高い事業についても、将来の「機会」や「脅威」を具体的に把握し、持続的成長のための戦略を検討できます。

さらに、PPM分析による資源配分の方向性に対し、SWOT分析で得た詳細情報を加味することで、より効果的な計画を策定し、潜在的な「脅威」への対応や将来の「機会」を捉える長期戦略にも繋げられます。

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3C分析｜市場・競合・自社の関係を整理する

3C分析とは、事業戦略やマーケティング戦略を立案する際に用いられる代表的なフレームワークの一つです。

顧客 (Customer): 市場や顧客のニーズ、購買行動、セグメントなどを分析します。
競合 (Competitor): 競合他社の戦略、強み・弱み、市場シェア、経営資源、参入障壁などを分析します。
自社 (Company): 自社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報・技術力など）、強み・弱み、企業理念、事業ドメインなどを分析します。

これら3つの要素は相互に関連しており、バランスよく分析することで、事業環境全体を俯瞰的に捉え、戦略の方向性を定めるのに役立ちます。

3C分析はPPM分析を効果的に補完します。顧客分析はPPM分析の市場成長率の背景にある顧客ニーズの質や変化を捉え、市場の真の魅力度を評価します。

次に、競合分析はPPM分析の相対的シェアだけでは見えない競合の戦略や資源状況を詳細に把握し、自社の差別化戦略に具体的な示唆を与えます。

そして、自社分析はPPMで結果として示される市場シェアだけでなく、その源泉となる自社の経営資源や組織能力を深く理解し、戦略実行の可能性や持続的な競争優位の構築に繋げます。

3C分析とは？目的・事例からSWOT分析との違い、一緒に使いたいフレームワークまで徹底解説

PEST分析｜マクロ環境の変化を見逃さない

PEST分析とは、事業を取り巻くマクロ環境を以下の四つの視点から分析する手法です。

政治（Politics）: 法律の改正、税制の変更、政府の方針転換、国際関係などが該当します。
経済（Economy）: 国内外の景気動向、物価の変動、金利の動き、為替相場の変動などが該当します。
社会（Society）: 人口構成の変化（少子高齢化など）、生活様式の変化、価値観の多様化、教育水準の変化、世論の動向などが該当します。
技術（Technology）: 新しい技術の出現、既存技術の進化、情報通信技術の発展、特許の動向などが該当します。

PPM分析が現在の市場成長率や占有率といった内部環境と現状の市場に焦点を当てるのに対し、PEST分析は将来の市場の魅力度そのものの変化や、事業を取り巻く外部環境の大きな変化、機会や脅威を特定します。

これにより、例えばPEST分析で将来の市場成長性が高いと予測されれば、PPM分析で「問題児」とされる事業への投資判断の精度を高めたり、「金のなる木」とされる事業も将来のリスクを考慮した戦略修正を促したりできます。

つまり、PEST分析はPPM分析の評価軸である市場成長率の将来予測に客観的な根拠を与え、より戦略的な資源配分を可能にするのです。

PEST分析とは？目的から情報収集に使えるサイト、あわせて使うフレームワークまで解説

バリューチェーン分析｜企業活動全体から価値を探る

バリューチェーン分析とは、企業の事業活動を購買、製造、物流、販売、サービスといった一連の流れとして捉え、それぞれの活動がどのように貢献しているかを分析する手法です。

この分析では、企業の活動を「主活動」と「支援活動」の二つに分類します。

主活動: 製品やサービスが顧客に届くまでの直接的な価値創造に関わる活動です。具体的には、原材料の調達や部品の受け入れを行う「購買物流」。製品を製造する「製造」。製品の修理や顧客サポートを提供する「サービス」などがあります。
支援活動: 主活動が円滑に行われるように間接的に支える活動です。具体的には、従業員の採用や育成、評価を行う「人事・労務管理」。製品開発や生産技術の向上を図る「技術開発」などがあります。

PPM分析は事業の資源配分に有効ですが、事業内部の具体的な強み・弱み、コスト構造、競争優位の源泉などといった視点はカバーしきれません。

バリューチェーン分析は、これらの点を補完します。

具体的には、PPMで評価された事業の内部に目を向け、どの活動が付加価値を生み、どこにコストがかかっているかを明らかにします。

これにより、PPMでは見えなかった収益改善の機会や具体的な事業再生策が見えてくる、といった効果が期待できます。

バリューチェーン分析とは？目的や方法をわかりやすく解説

ポジショニングマップ｜競争軸上での立ち位置を視覚化

ポジショニングマップは、企業や製品、ブランドなどが市場においてどのような立ち位置にあるかを、二つの軸で分析します。

例えば「価格」と「品質」、「革新性」と「信頼性」などが考えられます。

これにより、競合他社との相対的な位置関係や、市場における未開拓の機会を把握できます。

この分析手法は、PPM分析では補えない、顧客視点での競争優位性や差別化の視点を補完します。

具体的には、ポジショニングマップは顧客が重視する要素に基づき、競合との比較で自社の強みや弱みを明確にし、市場の隙間を発見する手助けとなります。

PPM分析で明らかになった「問題児」をいかに「花形」に変えるか、あるいは新たな市場機会をどう捉えるかといった、より実践的なマーケティング戦略や製品開発戦略の立案に貢献します。

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まとめ

PPM分析は、事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2軸で評価し、「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類することで、限られた経営資源の最適配分を支援する戦略フレームワークです。

ただし、分析結果の定期的な更新や定性要因の考慮が不可欠であり、PPM分析を絶対視せずSWOT・3C・PEST分析など多様な手法と組み合わせて活用することが重要です。

経営戦略やフレームワークの知見を活かしたキャリアを検討されている方は、MyVisionのコンサルタントがコンサル業界への転職支援を一貫してサポートしています。MyVisionが多くの転職者に選ばれる理由とご利用の流れをぜひご確認のうえ、お気軽にご相談ください。

よくある質問

Q1. PPM分析はどのような企業に向いていますか？

PPM分析は複数の事業や製品ラインを持つ多角化企業に最も適しています。限られた経営資源をどの事業に優先的に配分するかを判断する際に、客観的な指標として機能します。一方、単一事業のみの企業や、まだ市場が確立されていないスタートアップ段階の事業には、十分なデータが揃いにくいため適用が難しい場合があります。

Q2. PPM分析の「市場成長率」と「相対的市場シェア」の基準値はどう設定しますか？

一般的には市場成長率は10%、相対的市場シェアは1.0倍を基準値として設定するケースが多いです。ただし、業界の特性や自社の状況に応じて基準値は調整する必要があります。例えば成熟産業では5%を基準にする方が実態に合う場合もあります。基準値の設定次第で分類結果が変わるため、業界の平均成長率や競合状況を踏まえて慎重に決定することが重要です。

Q3. PPM分析だけで経営判断を行ってよいですか？

PPM分析だけで経営判断を行うことは推奨されません。PPM分析は市場成長率とシェアという2つの定量指標に基づくため、ブランド力・技術力・人材の質・事業間シナジーといった定性要因が評価されにくい限界があります。SWOT分析や3C分析、PEST分析などと組み合わせることで、より多角的・総合的な意思決定が可能になります。PPM分析は「入り口の分析」として位置づけ、他の手法と併用することが効果的です。

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【組織について】 Customer & Operations (C&O) KPMGコンサルティングのCustomer & Operationsはマネジメントコンサルティング部門(事業コンサルティング部門)の中でおよそ1/3のメンバーが所属する中核の部門です。事業戦略の策定からDX立案、および経営の中枢にかかわるコーポレート業務の抜本的見直しなどの支援を行うため顧客の経営層と向き合っています。 Customer (CU) カスタマー戦略策定から構想実現、そして実行支援まで、一貫したサポートを提供するチームです。顧客理解の深化を軸に、エンゲージメント強化や顧客体験の向上を支援し、CRM導入や業務プロセス改革など部門横断的な組織改革を伴走型で支援しています。【募集職種】 Customer Experience Strategy(CXS) 「第二の創業期」として事業の拡大を目指しており、以下に挙げる領域を中心にチームを新たに強化する方針に則り、プロジェクトの中心的役割を担っていただけるメンバーを募集します。 CXSとは消費者を中核に捉えた戦略部門として存在し、主に下記にフォーカスしたサービスを提供しています。 ※今回募集により特に強化したいサービス <顧客戦略> ①市場理解　(ア)市場調査/消費者調査　(イ)シナリオプランニング(未来予測) ②戦略策定　(ア)新規事業戦略/事業戦略策定 <マーケティング> ①ブランド戦略　(ア)ブランド調査　(イ)ブランド戦略再定義 ②マーケティング戦略　(ア)マーケティング戦略策定　(イ)顧客験戦略策定【過去案件の具体例】・テクノロジー企業における高齢者向けビジネス構想策定・大手証券会社における新ビジネスモデル構想策定・大手運輸会社におけるコーポレートブランド再定義・グローバル資産運用事業におけるマーケティング戦略・製薬会社における新薬上市マーケティング戦略策定　等【募集内容】マネジャーとして、顧客戦略・マーケティングを中心とした戦略策定をリードします。クライアントの課題解決に向け活動全般を主導し、プロジェクトの品質・進行管理を担います。【業務内容】コンサルティング業務　(変更の範囲)当社の指定する業務消費者を中核に捉えた各種戦略策定及びそれに向けた業務変革を支援 (以下、上記強化サービスにおける活動イメージを記載) ①市場調査/消費者調査単なる調査に留まらず、後続に続く各種戦略策定を見据えながら、デスクトップリサーチ・アンケート調査・インタビュー・行動観察等を実施。結果をふまえ市場・競合動向の把握のみならず、消費者の行動特性や潜在的価値観・ニーズまで掘り下げて理解し、調査目的に即した示唆を導出する ②新規事業開発/事業戦略策定新規事業開発では、事業の方向性が全く決まっていない所からアイデア出しを支援するパターンや、ある程度決まっているものに対する事業性の評価等、クライアントの状況に合わせて支援。主には市場・競合・消費者観点から分析後、経営資源観点からの事業性評価や成功条件等を整理した後、計画に落とし込む ③マーケティング戦略策定内部・外部環境分析に基づき、目指すべき市場を明確に定義(STP分析)した上で、マーケティングミックスを検討、実現手段まで落とし込む【役割及び責任】・新規案件受注に向けた提案活動、受注貢献・プロジェクト責任者としてのデリバリー　- プロジェクト設計及び管理(成果物及びスコープ、課題、スケジュール、要員、予算等) 　- プロジェクトメンバへの作業指示・品質レビュー・セミナーや寄稿等のマーケティング活動・新規ソリューションの企画と開発・採用・人材育成【社風・チームの雰囲気】 KPMGコンサルティングは、他の大手ファームに比して若い会社であり、組織が硬直化しておらず自由度が高いため、個々人の提案による新しい取り組みへの挑戦を歓迎・サポートする風土があります。また他チーム/あずさ監査法人をはじめとするグループ会社との連携がしやすいという良さがあります。また、我々自身も新たな戦略領域のサービスを作り、競争力を高めようとしていることもあり、新たな挑戦の機会が多くあります。更に、我々は、お互いをリスペクトしつつ、フラットかつストレートに意見を出し議論でき、様々なバックグラウンドを持つ人がからお互いに学び合えるチームです。そのため、個として光る専門性を持ちつつも、クライアントのためにチームとしてのパフォーマンスを最大化する志向を持つ方と、共に働き、成長していきたいと考えています。 CX領域においてはKPMG GlobalではForrester Research社が発行する「CX Strategy Consulting」においてLeaderに選出*される等、高いプレゼンスを発揮しておりますが、国内におけるプレゼンスには未だ課題があります。そのため、コアメンバとして一緒にチームを盛り立てて頂ける方を大歓迎しております。 *Forrester Research社が発行する「The Forrester Wave?:Customer Experience Strategy Consulting Practice, Q4 2022 【業務内容】コンサルティング業務　(変更の範囲)当社の指定する業務

◆若手事業責任者候補 / Bizdev [ カイポケ ]

想定年収

590～1,000万円

勤務地

東京都港区

業務内容

●配属部署選考評価や求職者様の志向性を元に、入口は下記いずれかのアサインをする予定となっております。 ①新規事業or既存事業の事業責任者としての配属 ②セールスやマーケティングとしての配属 ③事業企画/開発としての配属 ※②③に関しては短期～中期での事業責任者登用を目指すべく業界や顧客理解含めキャッチアップをしていただくところからスタートする想定です ▪入社時20代中盤の求職者・現職でセールスやマーケティングの実務経験があったため、入社時は事業企画に配属・その後、約1年間は事業企画として業務に従事し、1年後に新規事業の責任者登用 ●直近事例 ▪入社時20代中盤の求職者・現職でセールスやマーケティングの実務経験があったため、入社時は事業企画に配属・その後、約1年間は事業企画として業務に従事し、1年後に新規事業の責任者登用 ▪入社時20代中盤の求職者・現職で事業責任者の経験があったが、本人希望（業界/顧客の理解促進が目的）により入社時はマーケティングに配属・その後、約1年間はマーケターとして業務に従事し、1年後を目安に事業責任者に登用する予定 ▪入社時20代後半の求職者・現職でマーケターの経験があったため、本人希望（業界/顧客の理解促進が目的）により入社時はマーケティングに配属・その後、約半年間程度マーケターとして新規事業に関わり、その後半年経過後に新規事業の責任者に登用【アサインする想定の事業について】事業責任者になることを見据えながら、本人の経歴・希望あるいは弊社のニーズに合わせて、以下の業務のいずれかを行っていただきます。 ①SaaS領域（10→100フェーズ） The model型の組織において下記のいずれかの部署、もしくは横断部署にて、事業グロースに携わっていただきます。・マーケティング・セールス・カスタマーサクセス・商品企画（エンジニアと連携して開発を担っていただきます） ②事業開発領域（1→10フェーズ） SaaSに限らず広範な領域の中で、以下のいずれかのサービスのグロースに携わっていただきます。・M＆A仲介事業・金融事業・通信事業・購買事業 ③新規事業開発領域（0→1フェーズ）直近新規事業として立ち上げた障害福祉事業を始めとする0→1の事業開発に携わっていただきます。・障害福祉事業・その他、未ローンチ事業も含む新規事業 ●入社後の流れ入社後は全体研修を実施し、会社の理念や事業内容、各種制度について説明します。その後は、配属部署にて実務を通じたOJTでキャッチアップを進めていただきます。即戦力としてご活躍いただけるよう、必要に応じてサポートしますので、不明点や困りごとは気軽に相談できる環境です。 ※事業や所属部門の状況の変化等により、会社の指示する職務内容へ変更することがある

◆事業責任者候補障害福祉領域 / 事業企画・事業戦略 [ 介護キャリア ]

想定年収

810～1,800万円

勤務地

東京都港区

業務内容

障害福祉領域における、事業マネジメント全般をお任せいたします。・障害福祉領域における市場分析・調査を通じて、既存・新規の事業グロース・中長期の事業戦略の立案、それを成し得る組織設計と実行担保・組織マネジメント（採用/育成/配置等）・PL計画の策定と運用管理事業や所属部門の状況の変化等により、会社の指示する職務内容へ変更することがある将来のキャリアパス・複数事業の領域責任者・0→1の新規事業開発責任者

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