PPM分析とは？やり方や企業での具体例をわかりやすく解説

MyVision編集部では、PPM分析はコンサルタントが実務で最も頻繁に活用するフレームワークの一つであると考えています。クライアントの事業ポートフォリオを整理する際、まず全体像を「見える化」する起点としてPPM分析が選ばれることが多く、その後にSWOT分析や3C分析で深掘りしていく流れが一般的です。

コンサルティングの現場では、PPMの4象限をそのまま提示するのではなく、クライアント独自の事業環境や戦略意図を加味してカスタマイズすることが求められます。フレームワークを「知っている」だけでなく「使いこなせる」レベルまで理解を深めることが、実務で成果を出すための前提です。

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PPM分析の2軸と4つのカテゴリー

PPM分析は、事業や製品を「市場成長率」と「相対的市場占有率」の2軸で評価し、「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類、経営資源の最適配分を目指します。

しかし、これらの分類は固定的ではありません。

ここでは、PPM分析の基本から、事業の成長・衰退パターンを読み解く視点も解説します。

分析の2つの軸

PPM分析では、事業や製品を評価し、経営資源の最適な配分を決定するために、「市場成長率」と「相対的市場占有率」の二つの軸を使います。

市場成長率とは、ある特定の市場が、一定期間（通常は1年間）にどれくらいの割合で拡大または縮小しているかを示す指標です。

この指標は、その市場の魅力度や将来性を測るために用いられます。

高い市場成長率は、その市場が活発であり、新規参入や既存事業の拡大にとって魅力的な機会があることを示唆します。

逆に、低い市場成長率やマイナスの成長率は、市場が成熟しているか、あるいは衰退期に入っている可能性を示します。

相対的市場占有率とは、自社の市場シェアを、その市場で最も大きなシェアを持つ競合他社（トップ企業）の市場シェアで割ったものです。

自社がトップ企業である場合は、2番手の企業の市場シェアで割ります。この指標は、市場における自社の競争上の地位や収益力を測るために用いられます。

「相対的市場占有率=自社の絶対的市場占有率 ÷ 競合他社の絶対的市場占有率」という計算式で算出します。

PPM分析のカテゴリー4つ

PPM分析における4つの象限（花形、金のなる木、問題児、負け犬）について、それぞれ詳しく解説します。

これらの分類は、「市場成長率」と「相対的市場占有率」という2つの軸の組み合わせによって決まります。

1.花形（Star）

市場成長率：高い
相対的市場占有率：高い
特徴：成長市場で高いシェアを誇るが、シェア維持・拡大のために多くの資金投下も必要。将来的には「金のなる木」になることが期待される。

2.金のなる木（Cash Cow）

市場成長率：低い
相対的市場占有率：高い
特徴：成熟市場で高いシェアを持ち、安定的に多くのキャッシュ・フローを生み出す。追加投資は比較的少なくて済む。

3.問題児（Problem Child）

市場成長率：高い
相対的市場占有率：低い
特徴：成長市場に位置するが、シェアが低いため、シェア拡大には多額の資金投下が必要。将来「花形」に育成するか、撤退するか判断が求められる。

4.負け犬（Dog）

市場成長率：低い
対的市場占有率：低い
特徴：成熟または衰退市場でシェアも低く、キャッシュ・フローもあまり生み出さない。事業の縮小や撤退が検討されることが多い。

カテゴリー間の関係性と事業の成長・衰退パターンを読む

非常に重要な点として、PPM分析で分類される「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」という4つのカテゴリーは、一度分類されたら永遠にそのまま、というわけではありません。

これらは、+ある特定の時点での事業の状況*を示したものにすぎません。事業を取り巻く環境は常に変化していることを念頭に置きましょう。

例えば、市場成長率は、新しい技術の登場、顧客の好みの変化、景気変動などによって、市場が急に成長したり、逆に成熟・衰退したりします。

相対的市場占有率でいえば、自社の努力（新製品開発、効果的な宣伝、価格戦略など）や、競合他社の動きによって、市場での自社の位置づけ（占有率）は変動します。

さらに、企業自身の戦略的な意思決定によって、事業のポジションは大きく変わり得ます。

「問題児」と評価された事業に対して、経営陣が「将来性がある」と判断し、集中的に資金や人材を投入すれば、占有率を高めて「花形」へと育て上げることができるかもしれません。

逆に、「金のなる木」だからといって油断して何の戦略も打たなければ、競合にシェアを奪われたり、市場の変化に取り残されたりして、「負け犬」へと転落してしまう可能性もあります。

つまり、PPM分析の各カテゴリーは静的なものではなく、時間経過や環境変化、そして何よりも企業の戦略次第で移行する、動的なものなのです。

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PPM分析を使うメリット

PPM分析を使うメリットここからは、PPM分析がいかに市場変化への適応、客観的な事業評価、そして賢明な投資判断を可能にするのか、その具体的なメリットを解説します。

市場環境の変化に適応できる

PPM分析は、市場の変化を可視化し、その兆候を早期に発見する手助けをします。横軸に「相対的市場シェア」、縦軸に「市場成長率」を設定したマトリクスを用い、各事業を配置します。

市場成長率は市場環境の動向を直接的に反映する指標であり、PPM分析を定期的に実施することで、それぞれの事業が置かれている市場が成長しているのか、成熟しつつあるのか、あるいは縮小傾向にあるのかといった変化を監視することが可能になります。

例えば、かつて高い成長を誇った「花形製品」の市場成長率が鈍化してきた場合、それは市場が成熟期に入りつつあり、当該事業が将来的に安定的な収益源である「金のなる木」へと移行する可能性を示唆します。

このような変化の認識は、企業が次の成長戦略や資源配分の見直しを早期に検討するための重要なトリガーとなるのです。

自社の事業をフラットに俯瞰できる

PPM分析では、これまで説明してきた通り、市場成長率と相対的市場占有率の二つを軸に、定量的な指標を用いて各事業を評価します。

これらの指標は、具体的な数値データに基づいているため、個人の感覚や経験則といった主観的な要素をできる限り排除し、客観的な事実に基づいて各事業を評価します。

例えば、ある事業の売上高や利益額が非常に大きかったとしても、PPM分析を用いることで以下のように判断できます。

「今の市場は既に成熟しきっており、今後の大きな成長は見込めない」「市場においては圧倒的なシェアを誇り、安定的な収益源となっている」

危険なことは、自社の主観に振り回されることです。「今まで上手くいっていたから大丈夫だろう」という主観を排し、全体の立ち位置を把握するフレームワークとして、PPM分析は機能します。

投資すべき事業と撤退候補が明確になる

PPM分析のメリットの一つに、「投資すべき事業と撤退候補の事業が明確になる」という点が挙げられます。

具体的には、将来の収益の柱となる「花形」事業や、成長の潜在力を持つ「問題児」事業に対しては、経営資源を重点的に投入し、その成長を加速させます。

これにより、投資効果を最大化し、将来の収益基盤を強化することができます。

一方で、市場は成熟しているものの安定的な収益源である「金のなる木」事業からは、生み出されたキャッシュを他の成長分野へ戦略的に振り向けます。

そして、市場成長率も市場占有率も低く、将来性が見込めない「負け犬」事業や、成長が期待できない「問題児」事業については、そこに投下している経営資源を引き揚げ、不採算部門への無駄な支出を削減します。

このようにPPM分析を活用することで、企業は成長可能性の高い事業に必要な資源を集中的に配分し、同時に将来性の乏しい事業からは資源を制限するというメリハリの効いた判断が可能になります。

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PPM分析を使う際の注意点

PPM分析は有効な手法ですが、万能ではありません。

分析結果の陳腐化リスクや定性要因の軽視、新規・ニッチ事業への不向き、事業間シナジーの見落としなど、活用にあたって理解すべき重要な留意点が存在します。

それらを詳しく解説します。

分析結果を定期的にアップデートする必要がある

PPM分析は市場成長率と市場シェアという、あくまで観測時点の指標を用いるため、変化に伴い、その分析結果はすぐに実態と乖離してしまいます。

アップデートを怠ると、古い情報に基づく誤った経営判断を招き、戦略が陳腐化するリスクがあります。

そのため、定期的な見直しサイクルを設定し、市場情報を継続的に収集・分析してPPMを最新の状態に保つ努力が求められます。

MyVision編集部の見解では、PPM分析で最も失敗しやすいのは「一度分析して満足し、そのまま放置する」ケースです。PPM分析は観測時点の市場成長率とシェアに基づく静的なスナップショットであり、市場環境は技術革新・競合の参入・消費者ニーズの変化によって常に変動します。

半年前に「花形」だった事業が市場成熟により「金のなる木」に移行していたり、「問題児」の市場が急成長して投資好機を逃したりする可能性があります。最低でも四半期に一度は分析を更新し、戦略の前提が変わっていないかを検証する習慣が不可欠です。

定性的要因を考慮しなければならない

PPM分析は、定量的な指標に偏っているため、ブランド力、技術力、人材の質などといった、数値化しにくい定性的な要因が十分に評価されない傾向にあります。

これらの定性的要因を軽視すると、短期的な収益性のみに囚われた判断を下してしまったり、事業の持つ多面的な価値や将来性を見誤ったりする可能性があります。

また、数値だけで事業の評価が左右されることは、従業員のモチベーションにも影響しかねません。

したがって、PPM分析の結果を絶対視するのではなく、他の分析手法と組み合わせたり、専門家や現場の意見を取り入れたりすることで、これらの定性的要因を補い、より総合的かつ長期的な視点から事業を評価することが肝要です。

新規事業やニッチ領域には当てはまりにくい

PPM分析は、新規事業やニッチ領域の評価には限界があります。

その主な理由は、分析に必要な「市場成長率」や「相対的市場シェア」に関する信頼できるデータが、新しい市場やニッチ分野では不足していることが多い点にあります。

また、市場自体がまだ形成段階にあり、競合との明確なシェアが確立されていないため、PPMの横軸である相対的市場シェアを正確に評価することが困難です。

この結果、事業をPPMのマトリクス上に適切に位置づけることが難しくなり、分析の信頼性が低下します。

将来性のある有望な新規事業であっても、データ不足や初期段階のシェアの低さから、PPM上では「問題児」や「負け犬」と評価されてしまう可能性もあります。

事業同士の相乗効果や補完関係を無視しない

PPM分析は事業ポートフォリオ評価に役立つ一方、各事業を単体で評価するため、事業間の相乗効果や補完関係を見落とすという重要なデメリットがあります。

個々の事業が持つ市場成長率やシェアに注目しますが、技術の共有、販売チャネルの共同利用、ブランドイメージの相互強化などといった、事業間シナジーは直接的に評価されにくいのが実情です。

その結果、単体では「負け犬」と判断される事業が、実は他の主力事業にとって戦略的に重要な役割を担っている可能性や、「問題児」事業が他事業との連携で大きな成長を遂げる潜在性が見過ごされることがあります。

したがって、PPM分析はあくまで事業ポートフォリオの現状を把握するための「入り口の分析」と位置づけるべきです。

分析結果を基に、より詳細な定性的評価や事業間の関連性、さらには他の分析フレームワークを組み合わせることで、初めて戦略的な意思決定の精度が高まります

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PPM分析のやり方

PPM分析のやり方 PPM分析は、市場成長率で市場の魅力を、相対的市場占有率で自社の競争力を測ります。これらを軸にしたマトリクスで事業を分類し、最適な資源配分戦略を立案。

競合分析も加え、多角的な視点から事業ポートフォリオを評価し、持続的な成長を目指すための重要な手法です。ここからは、PPM分析の具体的なやり方を解説します。

市場成長率を算出する

PPM分析を進めるにあたり、まず初めに各事業が属する市場の成長率を算出する必要があります。

市場成長率とは、対象となる市場全体の規模が一定期間、通常は一年間でどれだけ拡大または縮小したかを示す指標であり、市場の魅力度を測るために用いられます。

具体的な計算方法としては、当期の市場規模から前期の市場規模を引いた値を、前期の市場規模で割り、それに１００を掛けてパーセントで表します。

「市場成長率（パーセント） = （（当期の市場規模－前期の市場規模） ÷ 前期の市場規模） × １００」

そして算出された成長率を、あらかじめ定めた基準値、例えば１０パーセントと比較し、「高成長」か「低成長」かを判断します。これが、後ほど説明するマトリクス上の縦軸の位置づけとなります。

市場占有率（シェア）を算出する

次に、市場占有率（シェア）を算出します。

ただし、この分析手法で重視されるのは単純な市場占有率ではなく、「相対的」市場占有率です。

これは、市場における自社の競争上の地位を評価するための指標となります。

相対的市場占有率は、自社の市場占有率を、その市場で最もシェアが大きい競合企業（トップ企業）の市場占有率で割ることで求められます。

「相対的市場占有率 = （自社の市場占有率 ÷ 最大競合の市場占有率）」という計算式です。

売上高を用いて、「相対的市場占有率 = （自社の売上高 ÷ 最大競合の売上高）」として計算することも可能です。

この値が例えば１．０倍を超えれば、自社が市場のリーダー、あるいは最大競合よりも優位にあることを示します。一般的に１．０倍を基準として、「高シェア」か「低シェア」かを判断し、これがマトリクス上の横軸の位置づけに関わってきます。

各事業をマトリクス上に配置して分類する

算出した市場成長率と相対的市場占有率を用いて、各事業をマトリクス上に配置して分類します。

このマトリクスは、縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場占有率を取り、それぞれの軸を先に定めた基準値で区切ることで、４つの象限を持つ図として作成されます。

競合との相対的位置もあわせて評価する

PPM分析は、競合との相対的位置もあわせて評価することも重要です。

相対的市場占有率は競争上の地位を示す一指標に過ぎません。

競合企業の数だけ、戦略、技術力、ブランド力、財務状況などがあり、それらも理解する必要があります。

自社の事業が競合と比較して、具体的にどのような強みや弱みを持っているのかを詳細に分析します。

例えば「問題児」であっても独自の技術があれば育成の価値が高まるかもしれませんし、「金のなる木」でも強力な競合の出現には警戒が必要です。

市場や競合の状況は絶えず変化するため、一度分析して終わりではなく、継続的に競合の動向を監視し、分析結果を更新していく動的な視点が不可欠です。

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企業におけるPPM分析の活用事例

企業におけるPPM分析の活用事例ここからは、日用品メーカーの花王と、ゲーム業界をリードする任天堂の2社を取り上げ、それぞれの事業がPPM分析においてどのように位置づけられるのか見ていきましょう。

花王

花王株式会社の製品をPPM分析に基づいてみてみましょう。

花形：住居・家具用洗剤、浴用石鹸（固型）、入浴剤、シャンプー、メイクアップ製品、ボディシャンプー
問題児：軽度失禁用品、ベビー用紙おむつ、ハンドソープ、歯磨（洗口液を除く）、生理用品、衣料用洗剤（液体）
金のなる木：衣料合成洗剤（粉末）、制汗剤、ヘアケア、スキンケア製品
負け犬：台所用洗剤、男性用化粧品、大人用紙おむつ

花王は、この分析結果をもとに、各事業分野で異なる具体的な競争戦略を採用していると考えられます。

参照： PPM 分析を通じた花王の経営戦略と競争戦略研究

任天堂

日本が世界に誇るゲーム会社、任天堂をPPM分析で見てみるとどのように分析できるでしょうか。

花形：Nintendo Switch→金のなる木といってもいい高いシェアを誇る。
問題児：Nintendo Switch 2→2025年5月時点で発売前。多額の投資が必要となる。将来的に花形を目指す。
金のなる木：ニンテンドー3DS→かつての花形。現在は段階的に縮小し、今後、負け犬の可能性。
負け犬：Wii U→当時のシェアは低迷し撤退。

任天堂は、主力のNintendo Switchを進化させた、Nintendo Switch2の発売が決定。

執筆時点では未発売のため、PPM分析では「問題児」といえます。

ただ今後の動向次第で、盤石の態勢を築く可能性があることがわかります。

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PPM分析と合わせて使いたい他の分析手法

事業戦略の策定に不可欠な各種分析手法、SWOT分析、3C分析、PEST分析、バリューチェーン分析、ポジショニングマップについて、PPM分析との関連も交えながら解説します。

SWOT分析｜内部・外部の視点から強みとリスクを把握

SWOT分析は、目標達成のために意思決定を行う際に用いられる分析手法です。分析対象について、内部環境と外部環境を以下の4つの要素に分けて評価します。

強み (Strengths)：目標達成に貢献する組織内部の強みや資源。
弱み (Weaknesses)：目標達成の障害となる組織内部の弱みや課題。
機会 (Opportunities)：目標達成に貢献する外部環境の機会や変化。
脅威 (Threats)：目標達成の障害となる外部環境の脅威や変化。これらの要素を整理・分析することで、現状を多角的に把握し、戦略策定に役立てることができます。

SWOT分析は、PPM分析の弱点を補完します。PPM分析で評価が低い事業でも、SWOT分析で内在する「強み」や改善すべき「弱み」を明確にし、再生の道を探ることが可能です。

また、評価が高い事業についても、将来の「機会」や「脅威」を具体的に把握し、持続的成長のための戦略を検討できます。

さらに、PPM分析による資源配分の方向性に対し、SWOT分析で得た詳細情報を加味することで、より効果的な計画を策定し、潜在的な「脅威」への対応や将来の「機会」を捉える長期戦略にも繋げられます。

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3C分析｜市場・競合・自社の関係を整理する

3C分析とは、事業戦略やマーケティング戦略を立案する際に用いられる代表的なフレームワークの一つです。

顧客 (Customer): 市場や顧客のニーズ、購買行動、セグメントなどを分析します。
競合 (Competitor): 競合他社の戦略、強み・弱み、市場シェア、経営資源、参入障壁などを分析します。
自社 (Company): 自社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報・技術力など）、強み・弱み、企業理念、事業ドメインなどを分析します。

これら3つの要素は相互に関連しており、バランスよく分析することで、事業環境全体を俯瞰的に捉え、戦略の方向性を定めるのに役立ちます。

3C分析はPPM分析を効果的に補完します。顧客分析はPPM分析の市場成長率の背景にある顧客ニーズの質や変化を捉え、市場の真の魅力度を評価します。

次に、競合分析はPPM分析の相対的シェアだけでは見えない競合の戦略や資源状況を詳細に把握し、自社の差別化戦略に具体的な示唆を与えます。

そして、自社分析はPPMで結果として示される市場シェアだけでなく、その源泉となる自社の経営資源や組織能力を深く理解し、戦略実行の可能性や持続的な競争優位の構築に繋げます。

3C分析とは？目的・事例からSWOT分析との違い、一緒に使いたいフレームワークまで徹底解説

PEST分析｜マクロ環境の変化を見逃さない

PEST分析とは、事業を取り巻くマクロ環境を以下の四つの視点から分析する手法です。

政治（Politics）: 法律の改正、税制の変更、政府の方針転換、国際関係などが該当します。
経済（Economy）: 国内外の景気動向、物価の変動、金利の動き、為替相場の変動などが該当します。
社会（Society）: 人口構成の変化（少子高齢化など）、生活様式の変化、価値観の多様化、教育水準の変化、世論の動向などが該当します。
技術（Technology）: 新しい技術の出現、既存技術の進化、情報通信技術の発展、特許の動向などが該当します。

PPM分析が現在の市場成長率や占有率といった内部環境と現状の市場に焦点を当てるのに対し、PEST分析は将来の市場の魅力度そのものの変化や、事業を取り巻く外部環境の大きな変化、機会や脅威を特定します。

これにより、例えばPEST分析で将来の市場成長性が高いと予測されれば、PPM分析で「問題児」とされる事業への投資判断の精度を高めたり、「金のなる木」とされる事業も将来のリスクを考慮した戦略修正を促したりできます。

つまり、PEST分析はPPM分析の評価軸である市場成長率の将来予測に客観的な根拠を与え、より戦略的な資源配分を可能にするのです。

PEST分析とは？目的から情報収集に使えるサイト、あわせて使うフレームワークまで解説

バリューチェーン分析｜企業活動全体から価値を探る

バリューチェーン分析とは、企業の事業活動を購買、製造、物流、販売、サービスといった一連の流れとして捉え、それぞれの活動がどのように貢献しているかを分析する手法です。

この分析では、企業の活動を「主活動」と「支援活動」の二つに分類します。

主活動: 製品やサービスが顧客に届くまでの直接的な価値創造に関わる活動です。具体的には、原材料の調達や部品の受け入れを行う「購買物流」。製品を製造する「製造」。製品の修理や顧客サポートを提供する「サービス」などがあります。
支援活動: 主活動が円滑に行われるように間接的に支える活動です。具体的には、従業員の採用や育成、評価を行う「人事・労務管理」。製品開発や生産技術の向上を図る「技術開発」などがあります。

PPM分析は事業の資源配分に有効ですが、事業内部の具体的な強み・弱み、コスト構造、競争優位の源泉などといった視点はカバーしきれません。

バリューチェーン分析は、これらの点を補完します。

具体的には、PPMで評価された事業の内部に目を向け、どの活動が付加価値を生み、どこにコストがかかっているかを明らかにします。

これにより、PPMでは見えなかった収益改善の機会や具体的な事業再生策が見えてくる、といった効果が期待できます。

バリューチェーン分析とは？目的や方法をわかりやすく解説

ポジショニングマップ｜競争軸上での立ち位置を視覚化

ポジショニングマップは、企業や製品、ブランドなどが市場においてどのような立ち位置にあるかを、二つの軸で分析します。

例えば「価格」と「品質」、「革新性」と「信頼性」などが考えられます。

これにより、競合他社との相対的な位置関係や、市場における未開拓の機会を把握できます。

この分析手法は、PPM分析では補えない、顧客視点での競争優位性や差別化の視点を補完します。

具体的には、ポジショニングマップは顧客が重視する要素に基づき、競合との比較で自社の強みや弱みを明確にし、市場の隙間を発見する手助けとなります。

PPM分析で明らかになった「問題児」をいかに「花形」に変えるか、あるいは新たな市場機会をどう捉えるかといった、より実践的なマーケティング戦略や製品開発戦略の立案に貢献します。

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まとめ

PPM分析は、事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2軸で評価し、「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類することで、限られた経営資源の最適配分を支援する戦略フレームワークです。

ただし、分析結果の定期的な更新や定性要因の考慮が不可欠であり、PPM分析を絶対視せずSWOT・3C・PEST分析など多様な手法と組み合わせて活用することが重要です。

経営戦略やフレームワークの知見を活かしたキャリアを検討されている方は、MyVisionのコンサルタントがコンサル業界への転職支援を一貫してサポートしています。MyVisionが多くの転職者に選ばれる理由とご利用の流れをぜひご確認のうえ、お気軽にご相談ください。

よくある質問

Q1. PPM分析はどのような企業に向いていますか？

PPM分析は複数の事業や製品ラインを持つ多角化企業に最も適しています。限られた経営資源をどの事業に優先的に配分するかを判断する際に、客観的な指標として機能します。一方、単一事業のみの企業や、まだ市場が確立されていないスタートアップ段階の事業には、十分なデータが揃いにくいため適用が難しい場合があります。

Q2. PPM分析の「市場成長率」と「相対的市場シェア」の基準値はどう設定しますか？

一般的には市場成長率は10%、相対的市場シェアは1.0倍を基準値として設定するケースが多いです。ただし、業界の特性や自社の状況に応じて基準値は調整する必要があります。例えば成熟産業では5%を基準にする方が実態に合う場合もあります。基準値の設定次第で分類結果が変わるため、業界の平均成長率や競合状況を踏まえて慎重に決定することが重要です。

Q3. PPM分析だけで経営判断を行ってよいですか？

PPM分析だけで経営判断を行うことは推奨されません。PPM分析は市場成長率とシェアという2つの定量指標に基づくため、ブランド力・技術力・人材の質・事業間シナジーといった定性要因が評価されにくい限界があります。SWOT分析や3C分析、PEST分析などと組み合わせることで、より多角的・総合的な意思決定が可能になります。PPM分析は「入り口の分析」として位置づけ、他の手法と併用することが効果的です。

戦略コンサルタントの求人情報

【主任クラス】シンクタンクでの事業戦略立案(技術戦略・産業分野/日立製作所雇用、日立総研出向)

想定年収

780～1,030万円

勤務地

東京都千代田区

業務内容

【配属組織名】戦略企画本部経営企画室 (株)日立総合計画研究所に出向 (研究第三部) 【配属組織について(概要・ミッション)】日立総合計画研究所では、日立グループが有する広範な技術力や長年の事業経験に基づく知識基盤を背景として、マクロな視点から景気循環や経済社会の構造変化、地政学リスクを捉えるとともに、ミクロな視点から産業別・地域別の市場環境・成長機会を調査し、日立製作所やグループ会社が取るべき事業戦略の立案~その社会実装まで支援しています。【携わる事業・ビジネス・サービス・製品など】日立製作所およびグループ会社の事業全般。既刊の研究レポート、機関紙「日立総研」など、以下HPご参照ください。【社外向けホームページ】 https://www.hitachi-hri.com/ 【職務概要】日立グループ全体の中長期的戦略に関連する研究および日立製作所の各ビジネスユニット、日立グループ会社の事業戦略策定支援をご担当いただきます。 ①経営戦略(中期経営計画など)の策定支援・日立製作所の各ビジネスユニット・各グループ会社の中期経営計画の前提となる、マクロ環境(経済・社会・技術・規制など)、最先端のビジネスおよび技術トレンド、市場・顧客動向、競合動向に関する調査と、戦略への示唆・提言・上記調査を通じて研究した経済・社会・産業の将来方向性の社内外への発信 ②デジタル・グリーン事業など、新規ソリューション戦略の立案支援・日立製作所の各ビジネスユニット・各グループ会社の新規ソリューションの企画・開発・立ち上げにあたり、社会および顧客の課題を探索し、顧客ニーズへの適合や、競合他社との差別化、協創による社会イノベーション事業拡大につながるような、ビジネスモデル、ソリューション機能を提言 ③先端テクノロジーによる社会イノベーションの研究・10-20年後の時間軸で、グローバルに社会・産業を変革する可能性のある先端テクノロジー、および先端テクノロジーに関連したソリューションによる社会イノベーションでの事業機会の探索【職務詳細】職務概要に沿った調査研究プロジェクト、事業戦略立案に従事いただきます。・生成AIや先端産業(バイオ・ヘルスケア、半導体など)に関するビジネス・テクノロジートレンド分析・部長や主任研究員などと協力して、研究発表会等で報告・各産業デジタル化に関する顧客協創戦略と日立グループのビジネスモデル立案・量子コンピュータ、生成AIなど先端技術への産業応用と日立グループの事業化に向けた戦略立案・スマートシティなど地域創成(国内外)に関する自治体など顧客提案と日立グループの戦略立案・顧客との直接的な窓口となり、研究計画の立案と実行 (顧客との打ち合わせを行い、課題を見極め、研究計画を策定する。文献調査、データ分析、ヒアリングなど研究を遂行、マネージャクラス研究員のグループ運営をサポート、他の研究員と協力して調査研究を行う) ・生成AI等を用いた新たな研究手法の検討、産学官の有識者と連携したオープンイノベーション ※上記内容は、募集開始時点の内容であり、入社後必要に応じて変更となる場合がございます。予めご了承ください。【働く環境】 ①配属組織日立総研所属50名うち、研究第三部は11名 (部長クラス2名、課長クラス2名、主任クラス4名、担当クラス3名) 日立総研は、経験者採用者、事業部門・グループ会社等からの異動者など、多種多様なメンバーで構成されています。 (キャリア採用入社、新卒採用入社、日立グループ内の公募や異動、有期ローテーションがそれぞれ約1/4) ②働き方日立製作所と同制度。在宅勤務、時差出勤、フレックスタイム制(コアタイムなし)など柔軟な勤務が可能です。

【担当者クラス】シンクタンクでの事業戦略立案(技術戦略・産業分野/日立製作所雇用、日立総研出向)

想定年収

490～760万円

勤務地

東京都千代田区

業務内容

【配属組織名】戦略企画本部経営企画室 (株)日立総合計画研究所に出向 (研究第三部) 【配属組織について(概要・ミッション)】日立総合計画研究所では、日立グループが有する広範な技術力や長年の事業経験に基づく知識基盤を背景として、マクロな視点から景気循環や経済社会の構造変化、地政学リスクを捉えるとともに、ミクロな視点から産業別・地域別の市場環境・成長機会を調査し、日立製作所やグループ会社が取るべき事業戦略の立案~その社会実装まで支援しています。【携わる事業・ビジネス・サービス・製品など】日立製作所およびグループ会社の事業全般。既刊の研究レポート、機関紙「日立総研」など、以下HPご参照ください。【社外向けホームページ】 https://www.hitachi-hri.com/ 【職務概要】日立グループ全体の中長期的戦略に関連する研究および日立製作所の各ビジネスユニット、日立グループ会社の事業戦略策定支援をご担当いただきます。 ①経営戦略(中期経営計画など)の策定支援・日立製作所の各ビジネスユニット・各グループ会社の中期経営計画の前提となる、マクロ環境(経済・社会・技術・規制など)、最先端のビジネスおよび技術トレンド、市場・顧客動向、競合動向に関する調査と、戦略への示唆・提言・上記調査を通じて研究した経済・社会・産業の将来方向性の社内外への発信 ②デジタル・グリーン事業など、新規ソリューション戦略の立案支援・日立製作所の各ビジネスユニット・各グループ会社の新規ソリューションの企画・開発・立ち上げにあたり、社会および顧客の課題を探索し、顧客ニーズへの適合や、競合他社との差別化、協創による社会イノベーション事業拡大につながるような、ビジネスモデル、ソリューション機能を提言 ③先端テクノロジーによる社会イノベーションの研究・10-20年後の時間軸で、グローバルに社会・産業を変革する可能性のある先端テクノロジー、および先端テクノロジーに関連したソリューションによる社会イノベーションでの事業機会の探索【職務詳細】職務概要に沿った調査研究プロジェクト、事業戦略立案に従事いただきます。・生成AIや先端産業(バイオ・ヘルスケア、半導体など)に関するビジネス・テクノロジートレンド分析・部長や主任研究員などと協力して、研究発表会等で報告・各産業デジタル化に関する顧客協創戦略と日立グループのビジネスモデル立案・量子コンピュータ、生成AIなど先端技術への産業応用と日立グループの事業化に向けた戦略立案・スマートシティなど地域創成(国内外)に関する自治体など顧客提案と日立グループの戦略立案・顧客との直接的な窓口となり、研究計画の立案と実行 (顧客との打ち合わせを行い、課題を見極め、研究計画を策定する。文献調査、データ分析、ヒアリングなど研究を遂行す) ・マネージャクラス研究員のグループ運営をサポート、他の研究員と協力して調査研究を行う・生成AI等を用いた新たな研究手法の検討、産学官の有識者と連携したオープンイノベーション ※上記内容は、募集開始時点の内容であり、入社後必要に応じて変更となる場合がございます。予めご了承ください。【働く環境】 ①配属組織日立総研所属50名うち、研究第三部は11名 (部長クラス2名、課長クラス2名、主任クラス4名、担当クラス3名) 日立総研は、経験者採用者、事業部門・グループ会社等からの異動者など、多種多様なメンバーで構成されています。 (キャリア採用入社、新卒採用入社、日立グループ内の公募や異動、有期ローテーションがそれぞれ約1/4) ②働き方日立製作所と同制度。在宅勤務、時差出勤、フレックスタイム制(コアタイムなし)など柔軟な勤務が可能です。

【化学、鉄鋼領域経験者歓迎】　顧客へのDX戦略立案/上流エンジニアリングによる企業価値向上とデリバリ案件創出(主任クラス)

想定年収

780～1,030万円

勤務地

東京都千代田区

業務内容

【配属組織名】 AI&ソフトウェアサービスビジネスユニット(デジタルエンジニアリング) Business Development Industry Solution 【配属組織について(概要・ミッション)】 <Business Developmentのミッション> (1) お客様事業をデジタルによる更なる価値向上を目指し、そのNeeds理解、顧客課題を特定しプロジェクト獲得をリード (2) 案件獲得後、デジタル化の具体要件を整理、BUに限定されない日立Grへのソフトウェア開発、製品開発、サービスへ接続を検討し、関連チームを巻き込み、具体の案件を創出 (3) AI&ソフトウェアサービスBU(事業組織)における、Lumada3.0の上流実行、顧客経営課題解決を推進。 <Industry Solutionのミッション> ●産業領域の国内顧客へのDX戦略立案/上流エンジニアリングによる、企業価値向上とデリバリ案件創出を実現 ●産業ドメインノウハウとDXの力を融合し、顧客の本質的な課題に挑む →特に注力している産業業界　化学、鉄鋼 →案件例(素材研究開発所DX企画立案、鉄鋼会社によるソリューションビジネス伴走支援、自動車ユーザ向けモバイルアプリPoC開発、建設会社による産業機械データ分析) ●DX戦略立案/上流エンジニアリングの具体イメージ (事例:(課題)/(初期アクション(自部門エンジニアリング))/(創出する後続デリバリ案件)) →顧客側事業戦略が不明/伴走支援による仮説立案・解決手段創出/デザイン・データサイエンス案件の創出 →顧客側デジタル事業推進指針が不明/DX事業の企画・設計/デジタルプラットフォーム、SI案件の創出 →顧客検討リソース枯渇/DX戦略立案/具体のDX-APP アジャイル開発デリバリ案件の創出【携わる事業・ビジネス・サービス・製品】 DX事業拡大のため、企業価値向上を求める顧客群をターゲットに、案件獲得と後続フェーズ案件の創生をリード。 IndustryドメインのDXパートナーとして仮説立案、提案、上流エンジニアリングに携わります。【携わる事業・ビジネス・サービス・製品】 DX事業拡大のため、企業価値向上を求める顧客群をターゲットに、案件獲得と後続フェーズ案件の創生をリード。IndustryドメインのDXパートナーとして仮説立案、提案、上流エンジニアリングに携わります。業務内容【職務概要】 Industry領域の国内顧客のDX実現に向けて、顧客と伴走するDXパートナーとして活動します。 GlobalLogicや日立グループ全体のCapabilityを活かしながら、顧客の企業価値向上とデリバリビジネス(One Hitachi)創出を実現する役割を担います。【職務詳細】 DXパートナーとして顧客との関係構築、関係ステークホルダと連携したDX提案の仮説立案、提案、上流エンジニアリングの実行責任を担います。 ●ターゲット顧客の経営状況の分析・把握 ●ターゲット顧客向けに、社内外ステークホルダと連携の上、DX施策の導入・推進に向けた仮説の立案～提案、及び上流エンジニアリング支援の実行 ●ターゲット顧客との良好な関係の構築【働く環境】 ●本部は社外からの出向者や経験採用者、また新卒を含む若手メンバーも多く、多様で活気が有り、なじみやすい職場環境です。 ●各人が働き方を自身で選択し、在宅(リモート)やオフィスで勤務しています。 ●グローバル拠点で働くメンバーと協働する機会があります。 ●幅広い分野のドメインナレッジを有するメンバーが在籍しており、知的探求心を互いに高めあっています。 ※上記内容は、募集開始時点の内容であり、入社後必要に応じて変更となる場合がございます。予めご了承ください。

経営企画室|ガバナンス(SEVENRICH GROUP/正社員)

想定年収

500～700万円

勤務地

東京都渋谷区

業務内容

【当ポジションの業務概要】グループ全体のガバナンス整備を推進するポジションです。会議体やレポートラインの整備、業務数値管理の徹底、全社横断の生産性向上やコスト削減などをリードします。【当ポジションの存在目的】経営企画室がガバナンスを推進する目的は、下記の通りです。 1.意思決定の迅速化と精度向上会議体の整備やレポートラインの設計により、組織全体で共有される情報の透明性が向上します。これにより、経営層や意思決定者がタイムリーかつ正確な情報に基づいて迅速に判断を下すことが可能になります。特に事業の速報値をモニタリングすることは、現場のパフォーマンスをリアルタイムで把握し、必要に応じて即時対応するための基盤を提供します。 2.組織内の責任分担の明確化会議体とレポートラインの明確化は、組織内の責任分担を明確にし、レポートの流れを効率化します。これにより、各事業の進捗や問題点を管理しやすくなります。また、不正防止やリスク管理にも寄与します。 3.リソース配分の最適化事業ごとの業績管理を通じて、必要に応じてリソースの再配分を行えます。これにより、成長事業への投資や問題のある事業へのテコ入れを適切なタイミングで行うことが可能です。 4.グループ全体のシナジー創出会議体やレポートラインの設計を通じて、グループ内のコミュニケーションが促進され、各事業間でのナレッジ共有やコラボレーションが進みます。これにより、個別事業の成果を最大化するだけでなく、全社的なシナジーが創出されます。【当ポジションの具体的な業務内容】・全社会議体・レポーティングレポートラインの設計と運用・事業成果の計画・予算の策定及びモニタリング・KPIの設定及びモニタリング

プロデューサー候補(waft)

想定年収

600万円～

勤務地

東京都渋谷区

業務内容

【業務内容詳細】グループ内の35以上の事業と社外クライアント成長をクリエイティブの側面から支えるため、制作全般に関わる以下の業務を担当していただきます。・与件のヒアリングや課題の抽出・企画立案～提案・社内外のクリエイティブチームの構築・進行管理やスケジュール管理・コスト管理・制作物の品質維持とリスク管理【組織構成】デザイナー1名、Webマークアップエンジニア2名、Webディレクター1名、編集者2名【制作例】グループ内・キャリア支援事業のコーポレート/採用サイトの制作(https://box-hr.co.jp/) ・食品開発事業を行うコーポレートサイトの制作事例(https://myplate.co.jp/) ・SEVENRICH GROUPのウェブサイト制作と運用(https://sevenrich.jp/) ・提携クリニックの公式サイトの制作と運用・保守(https://clinicten.jp/) グループ外・チョコレートブランド　D'RENTY CHOCOLATEのブランドサイト / コーポレート　　サイトの制作(https://drenty.jp/,https://corp.drenty.jp/) ・たまごブランド Once upon un eggのブランドサイト制作(https://onceuponanegg.jp/)

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