PPM分析について調べているものの「4つのカテゴリーはどのような基準で分けられるのか」「実際にどのような手順で分析すればよいのか」と悩んでいる人もいるでしょう。PPM分析は、複数の事業を市場成長率と相対的市場シェアの2軸で整理し、経営資源をどの事業に配分するかを検討するためのフレームワークです。

本記事では、PPM分析の目的や特徴から、4つのカテゴリーの意味、具体的な分析手順、活用するメリットと注意点までわかりやすく解説。さらに、企業事例やPPM分析とあわせて活用したいフレームワークも紹介します。

PPM分析の全体像を理解し、事業ポートフォリオの整理や経営戦略の検討に役立てたい人は、ぜひ参考にしてください。

PPM分析とは？目的や特徴

企業が限りある経営資源を多角化した事業へどう最適に配分するか。この課題に応えるため、1970年代にPPM分析は生まれました。

事業を客観的に評価し、企業の持続的成長を促すこの戦略フレームワークの背景、目的、特徴を解説します。

PPM分析が生まれた背景と目的

PPM分析は、プロダクト・ポートフォリオ・マネジメントの頭文字を取ったものです。

企業が複数の事業や製品をどのように管理し、経営資源を最適に配分するかを決定するための経営戦略フレームワークのことをいいます。

PPM分析が生まれた背景には、1970年代初頭の経済状況と企業戦略の変化が深く関わっています。

当時、多くの企業が多角化を進めた結果、多種多様な事業を抱えるようになりました。

しかし、企業が持つ経営資源には限りがあるため、増え続ける事業に対して、どの事業に重点的に投資し、どれを縮小・撤退すべきかという資源配分の判断が、非常に複雑で重要な経営課題となったのです。

こうした課題に応えるために、ボストン・コンサルティング・グループ（BCG）が1970年代にPPM分析、別名BCGマトリクスを開発しました。

PPM分析でわかること

PPM分析の重要な目的は、限られた経営資源を、各事業の将来性と収益性に基づいて最適に配分することです。

そのために、まず各事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」で評価し、ポートフォリオ全体の現状を可視化します。

次に、事業を「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の４つのカテゴリーに分類。そして戦略的な意思決定を支援します。

たとえば「花形」には投資を継続・強化し、「金のなる木」が生み出すキャッシュを他に振り向け、「問題児」には将来性を見極めて選択と集中を行い、「負け犬」は縮小・撤退を検討するといった、戦略的な意思決定の方向性を示す明確な指針となります。

このように、PPM分析は、多角化が進んだ企業の複雑な経営課題に対応するために考案され、客観的なデータに基づいて限られた経営資源を最適に配分し、企業全体の持続的な成長を実現することを目的とした、今日でも広く活用される重要な経営戦略ツールなのです。

PPM分析の2つの軸とは？市場成長率と相対的市場シェア

PPM分析では、事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2つの軸で評価します。市場成長率はその市場がどの程度成長しているか、相対的市場シェアは競合と比較して自社がどの程度の競争力を持っているかを示す指標です。

この2つの指標を組み合わせることで、各事業が置かれている市場環境や競争上の位置づけを整理できます。ここでは、それぞれの指標の意味や見方について解説します。

市場成長率｜市場の成長性を示す指標

市場成長率とは、対象とする市場がどの程度のペースで成長しているかを示す指標です。一般的には、一定期間における市場規模の変化率をもとに算出します。

市場成長率が高い場合は、市場そのものが拡大しており、今後も需要の増加が期待される市場と考えられます。一方、市場成長率が低い場合は、市場の成熟や縮小などによって、大幅な成長が見込みにくい状態です。

PPM分析では、この市場成長率を縦軸として用い、各事業が成長性の高い市場と低い市場のどちらに位置しているかを判断します。

相対的市場シェア｜競争上の優位性を示す指標

相対的市場シェアとは、自社の市場シェアを最大の競合企業などと比較した指標です。単純な市場シェアではなく、競合に対して自社がどの程度のシェアを持っているかを見ることで、事業の競争上の位置づけを把握します。

たとえば、自社の市場シェアが最大競合企業を上回っていれば、相対的市場シェアは1を超えます。反対に、最大競合企業のシェアを下回っていれば1未満となり、競合に対する自社の位置づけを判断する目安になるでしょう。

PPM分析では、この相対的市場シェアを横軸として用い、市場における自社の競争力や優位性を評価します。市場成長率と組み合わせることで、各事業を4つのカテゴリーに分類できる仕組みです。

2つの軸から4つのカテゴリーに分類する仕組み

PPM分析では、市場成長率を縦軸、相対的市場シェアを横軸に設定し、それぞれの高低を組み合わせて事業を4つのカテゴリーに分類します。

市場成長率が高い市場では、今後の成長に向けた投資が必要になりやすく、相対的市場シェアが高い事業では、市場における競争上の優位性を活かしやすいと考えられるでしょう。この2つの指標を組み合わせることで、事業ごとの特徴や置かれている状況を整理できます。

具体的には、市場成長率と相対的市場シェアの高低によって、以下の4つに分類されます。

• 花形（Star）：市場成長率が高く、相対的市場シェアも高い
• 金のなる木（Cash Cow）：市場成長率が低く、相対的市場シェアが高い
• 問題児（Problem Child）：市場成長率が高く、相対的市場シェアが低い
• 負け犬（Dog）：市場成長率が低く、相対的市場シェアも低い

このように、PPM分析では2つの軸から事業を分類することで、各事業の現状をポートフォリオ全体の中で把握できます。

PPM分析の4つのカテゴリーと基本戦略

PPM分析では「市場成長率」と「相対的市場シェア」の高低によって、事業を「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類します。それぞれ市場の成長性や競争上の位置づけが異なるため、必要となる投資や経営資源の配分も一律ではありません。

ここでは、4つのカテゴリーの特徴と、それぞれに対して検討される戦略の方向性を解説します。

花形（Star）

• 市場成長率：高い
• 相対的市場シェア：高い

成長市場で高いシェアを持つ事業が花形です。市場の成長性が高く、今後の収益拡大も期待できる一方、シェアを維持・拡大するためには継続的な投資を必要とします。

そのため、競争力を維持しながら事業を成長させることが重要です。市場の成長が落ち着けば、安定したキャッシュ・フローを生み出す「金のなる木」へ移行することも期待されます。

金のなる木（Cash Cow）

• 市場成長率：低い
• 相対的市場シェア：高い

成熟した市場で高いシェアを持つ事業が金のなる木です。市場自体の成長性は低いものの、競争上の優位性を確立しているため、安定したキャッシュ・フローを生み出しやすい点が特徴です。

大規模な追加投資を抑えながら収益を確保し、そこで生み出した資金を「花形」や「問題児」など、成長が期待される事業へ振り向けることが重要となるでしょう。

問題児（Problem Child）

• 市場成長率：高い
• 相対的市場シェア：低い

成長市場にありながら、競争上のシェアが低い事業が問題児です。市場には成長余地があるものの、シェアを拡大するには多額の投資が必要になる場合があります。

そこで、市場の成長性や自社の競争力を見極め、投資によって「花形」へ育成するのか、成長が見込みにくい場合は縮小・撤退するのかを判断します。

負け犬（Dog）

• 市場成長率：低い
• 相対的市場シェア：低い

成熟・衰退市場にあり、競争上のシェアも低い事業が負け犬です。市場の成長性と競争力のいずれも低いため、大幅な成長や安定したキャッシュ・フローを期待しにくいカテゴリーといえます。

そのため、収益性や将来性を確認しながら、事業の縮小や撤退を検討します。ただし、他事業とのシナジーや企業にとっての戦略的な重要性など、PPM分析の2軸だけでは捉えられない要素も考慮することが必要です。

4つのカテゴリー間の事業成長・衰退パターン

非常に重要な点として、PPM分析で分類される「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」という4つのカテゴリーは、一度分類されたら永遠にそのまま、というわけではありません。

これらは、ある特定の時点での事業の状況を示したものにすぎません。事業を取り巻く環境は常に変化していることを念頭に置きましょう。たとえば、市場成長率は、新しい技術の登場、顧客の好みの変化、景気変動などによって、市場が急に成長したり、逆に成熟・衰退したりします。

相対的市場シェアでいえば、自社の努力（新製品開発、効果的な宣伝、価格戦略など）や、競合他社の動きによって、市場での自社の位置づけ（占有率）は変動するでしょう。さらに、企業自身の戦略的な意思決定によって、事業のポジションは大きく変わり得ます。

「問題児」と評価された事業に対して、経営陣が「将来性がある」と判断し、集中的に資金や人材を投入すれば、占有率を高めて「花形」へと育て上げることができるかもしれません。逆に、「金のなる木」だからといって油断して何の戦略も打たなければ、競合にシェアを奪われたり、市場の変化に取り残されたりして、「負け犬」へと転落してしまう可能性もあります。

つまり、PPM分析の各カテゴリーは静的なものではなく、時間経過や環境変化、そして何よりも企業の戦略次第で移行する、動的なものなのです。

【MyVision編集部の見解】 PPM分析で事業を分類すると、現時点での位置づけを把握できますが、それだけで今後の成長性や投資の必要性まで判断できるわけではありません。市場の成長率や競合とのシェアは変化するため、企業研究では現在の事業構成だけでなく、今後の成長戦略や注力領域にも目を向けることが大切です。転職先の事業戦略について詳しく知りたい人は、転職エージェントに相談してみるのもいいでしょう。

PPM分析のやり方・手順

PPM分析は、市場成長率で市場の魅力を、相対的市場シェアで自社の競争力を測ります。これらを軸にしたマトリクスで事業を分類し、最適な資源配分戦略を立案。

競合分析も加え、多角的な視点から事業ポートフォリオを評価し、持続的な成長を目指すための重要な手法です。ここからは、PPM分析の具体的なやり方を解説します。

STEP1：分析対象となる事業を整理する

まず、PPM分析の対象となる事業や製品を洗い出します。複数の事業を展開している企業の場合は、事業ごとに分けて整理すると、それぞれの市場における位置づけを比較できます。

あわせて、各事業が属する市場と主な競合企業も確認しておきましょう。市場をどの範囲で捉えるかによって市場成長率や市場シェアの数値が変わるため、分析対象となる市場を明確にすることが重要です。

この段階で「どの事業を分析するのか」「どの市場を対象とするのか」「主な競合はどの企業か」を整理しておくと、続く市場成長率や相対的市場シェアの算出をスムーズに進められます。

STEP2：市場成長率を算出する

PPM分析を進めるにあたり、まず初めに各事業が属する市場の成長率を算出する必要があります。

市場成長率とは、対象となる市場全体の規模が一定期間、通常は一年間でどれだけ拡大または縮小したかを示す指標であり、市場の魅力度を測るために用いられる値です。

具体的な計算方法としては、当期の市場規模から前期の市場規模を引いた値を、前期の市場規模で割り、それに100を掛けてパーセントで表します。

「市場成長率（パーセント）=（（当期の市場規模－前期の市場規模）÷前期の市場規模）×100」

そして算出された成長率を、あらかじめ定めた基準値、たとえば10パーセントと比較し「高成長」か「低成長」かを判断します。これが、後ほど説明するマトリクス上の縦軸の位置づけです。

STEP3：相対的市場シェアを算出する

次に、市場占有率（シェア）を算出します。

ただし、この分析手法で重視されるのは単純な市場占有率ではなく、「相対的」市場占有率です。

これは、市場における自社の競争上の地位を評価するための指標となります。

相対的市場シェアは、自社の市場占有率を、その市場で最もシェアが大きい競合企業（トップ企業）の市場占有率で割ることで求められます。

「相対的市場シェア=（自社の市場占有率÷最大競合の市場占有率）」 という計算式です。

売上高を用いて「相対的市場シェア=（自社の売上高÷最大競合の売上高）」として計算することも可能です。

この値がたとえば1.0倍を超えれば、自社が市場のリーダー、あるいは最大競合よりも優位にあることを示します。一般的に1.0倍を基準として、「高シェア」か「低シェア」かを判断し、これがマトリクス上の横軸の位置づけに関わってきます。

STEP4：マトリクス上に配置して分類する

算出した市場成長率と相対的市場シェアをもとに、各事業の位置をマトリクス上に示します。

マトリクスは、縦軸に市場成長率、横軸に相対的市場シェアを設定し、それぞれを基準値で区切ることで4つの象限に分けます。各事業の数値を当てはめることで、市場の成長性と競争上の位置づけを一目で把握が可能です。

分類後は、それぞれの事業が置かれている状況を踏まえ、投資を強化する事業や収益を維持する事業、縮小・撤退を検討する事業など、今後の戦略を考えます。ただし、PPM分析の結果だけで判断せず、収益性や将来性、市場環境なども含めて検討することが重要です。

PPM分析を活用するメリット

ここからは、PPM分析がいかに市場変化への適応、客観的な事業評価、そして賢明な投資判断を可能にするのか、その具体的なメリットを解説します。

事業ポートフォリオを俯瞰できる

PPM分析では、これまで説明してきたとおり、市場成長率と相対的市場占有率の二つを軸に、定量的な指標を用いて各事業を評価します。

これらの指標は、具体的な数値データに基づいているため、個人の感覚や経験則といった主観的な要素をできる限り排除し、客観的な事実に基づいて各事業を評価します。

たとえば、ある事業の売上高や利益額が非常に大きかったとしても、PPM分析を用いることで以下のように判断できるでしょう。

「今の市場は既に成熟しきっており、今後の大きな成長は見込めない」 「市場において高いシェアを誇り、安定的な収益源となっている」

危険なことは、自社の主観に振り回されることです。「今まで上手くいっていたから大丈夫だろう」という主観を排し、全体の立ち位置を把握するフレームワークとして、PPM分析は機能します。

経営資源の配分を検討しやすくなる

PPM分析では、複数の事業を市場成長率と相対的市場シェアの2つの軸で整理するため、各事業の状況を比較しながら経営資源の配分を検討できます。

企業が保有する人材や資金には限りがあるため、すべての事業に同じだけの経営資源を投入することは現実的ではありません。そこで、各事業の成長性や競争上の位置づけを踏まえ、どの事業に人材や資金を重点的に配分するかを考える必要があります。

たとえば、成長性が高く競争力もある「花形」には、事業の成長を支えるための投資を検討できます。一方、安定した収益を生み出す「金のなる木」から得た資金を、成長が期待される事業に振り向けるといった考え方も可能です。

このように、事業ごとの位置づけを可視化することで、限られた経営資源をどこに振り向けるべきかを検討しやすくなります。

投資・撤退を検討する事業を把握できる

PPM分析のメリットのひとつに「投資すべき事業と撤退候補の事業が明確になる」という点が挙げられます。

具体的には、将来の収益の柱となる「花形」事業や、成長の潜在力を持つ「問題児」事業に対しては、経営資源を重点的に投入し、その成長を加速させます。

これにより、投資効果を最大化し、将来の収益基盤を強化できるでしょう。

一方で、市場は成熟しているものの安定的な収益源である「金のなる木」事業からは、生み出されたキャッシュを他の成長分野へ戦略的に振り向けます。

そして、市場成長率も市場占有率も低く、将来性が見込めない「負け犬」事業や、成長が期待できない「問題児」事業については、そこに投下している経営資源を引き揚げ、不採算部門への無駄な支出を削減します。

このようにPPM分析を活用することで、企業は成長可能性の高い事業に必要な資源を集中的に配分し、同時に将来性の乏しい事業からは資源を制限するというメリハリの効いた判断をすることが可能です。

PPM分析を活用する際の注意点

PPM分析は有効な手法ですが、万能ではありません。

分析結果の陳腐化リスクや定性要因の軽視、新規・ニッチ事業への不向き、事業間シナジーの見落としなど、活用にあたって理解すべき重要な留意点が存在します。

それらを詳しく解説します。

定性的な要素を評価しにくい

PPM分析は市場成長率や相対的市場シェアといった定量的な指標をもとに事業を評価するため、ブランド力や技術力、人材の質など、数値化しにくい要素を十分に反映できない点に注意が必要です。

こうした要素を考慮せずに判断すると、現在の収益性や市場シェアだけでは捉えられない事業の価値や将来性を見落とす可能性があります。

そのため、PPM分析の結果だけで事業の評価を決めるのではなく、定性的な情報や現場の意見なども踏まえて、総合的に判断することが重要です。

事業間のシナジーを考慮しにくい

PPM分析では事業ごとの市場成長率や相対的市場シェアを評価するため、事業同士の相乗効果や補完関係が反映されにくいという点に注意が必要です。

たとえば、単体では収益性や市場シェアが低い事業であっても、ほかの事業と技術や販売チャネルを共有していたり、主力事業を支える役割を担っていたりする場合があります。

このような事業をPPM分析の結果だけで縮小・撤退の対象とすると、事業間のシナジーによって生まれている価値まで失う可能性があります。事業単体の評価だけでなく、他事業との関係性も確認したうえで判断することが大切です。

新規事業には適用しにくい

PPM分析は、新規事業やニッチな市場の分析には適用しにくい場合があります。

その理由のひとつが、分析に必要な市場成長率や市場シェアのデータを十分に取得できないことです。新しい市場では市場規模や競合企業のシェアが明確になっておらず、相対的市場シェアを正確に算出することが難しいケースもあります。

また、立ち上げ直後の事業は市場シェアが低くなりやすいため、将来性があるにもかかわらず、PPM分析上では「問題児」と分類されることも考えられます。

そのため、新規事業を評価する際はPPM分析だけに頼らず、市場の将来性や事業の成長可能性なども含めて検討することが必要です。

分析結果だけで経営判断をしない

PPM分析は、特定の時点における市場成長率や相対的市場シェアをもとに事業を評価する手法です。市場環境や競合の状況が変化すれば、事業の位置づけも変わる可能性があります。

そのため、一度分析した結果をそのまま経営判断に使うのではなく、市場環境や競合の動向などを定期的に確認し、必要に応じて分析を更新することが重要です。

また、PPM分析では定量的な指標を中心に事業を評価するため、収益性や技術力、ブランド力、事業間のシナジーなどが十分に反映されない場合があります。分析結果はあくまで事業ポートフォリオを検討する際の材料のひとつとして捉え、複数の情報を組み合わせて経営判断につなげることが大切です。

PPM分析の企業事例｜実際の企業での活用方法

PPM分析は、複数の事業を展開する企業が、事業ポートフォリオを整理し、経営資源の配分を検討する際に活用できます。

ここでは、花王・任天堂・ソニーの事業ポートフォリオを例に、各社の事業がPPM分析の4カテゴリーとどのように関連するのかを見ていきます。各社が公表している事業内容や市場環境などをもとに、PPM分析の考え方を具体的にイメージしてみましょう。

花王

花王株式会社の事業セグメントをPPM分析の考え方に基づいてみてみましょう。

• 花形：化粧品事業
• 金のなる木：ハイジーンリビングケア事業
• 問題児：ケミカル事業
• 負け犬：明確に該当する主要事業はなし

花王は2025年12月期に、売上高1兆6,886億円（前期比3.7％増）、営業利益1,641億円（同11.9％増）と増収増益を達成しました。セグメント別に見ると、それぞれ異なる特徴が表れています。

ハイジーンリビングケア事業は、衣料用洗剤や住居用洗剤、生理用品などを扱う最大のセグメントです。売上高5,493億円と全体の約3割を占め、営業利益も813億円と他セグメントを大きく上回ります。国内では「高付加価値化と価格改定」によりシェア拡大が続いており、成熟市場で高いシェアと安定した収益を確保する「金のなる木」の例として捉えられるでしょう。

化粧品事業は、売上高2,616億円と規模では4番手ですが、営業利益が対前年141億円改善し104億円へと転じました（前期は37億円の営業損失）。中国事業の回復や重点エリアの拡大が寄与しており、収益性を回復させながら成長軌道に戻りつつある事業です。PPM分析でいえば、「問題児」から「花形」へ移行しつつある段階と考えられます。

一方、ケミカル事業は売上高4,515億円と規模は大きいものの、営業利益率6.7％と連結平均（9.7％）を下回ります。油脂や界面活性剤などの原料市況に左右されやすく、売上規模のわりに収益性が高まりにくい構造です。市場自体には成長余地がある一方、収益性の改善が課題という点で「問題児」の例として捉えられます。

このように花王の事業を見ると、安定収益を生む主力事業が、回復途上の事業や収益改善が必要な事業を支える構造が読み取れます。PPM分析の「金のなる木が生み出したキャッシュを他の事業へ振り向ける」という考え方を、実際の事業ポートフォリオに当てはめて理解しやすい例といえるでしょう。

※ここで紹介する内容は、花王が公表している事業セグメント情報をもとに、PPM分析の考え方を当てはめて整理したものです。同社が実際にPPM分析を用いて意思決定したことを示すものではありません。 ※参照：花王株式会社「2025年12月期 連結決算の概要」（2026年2月5日発表）

任天堂

任天堂株式会社のゲーム機をPPM分析の考え方に基づいてみてみましょう。

• 花形：Nintendo Switch 2
• 金のなる木：Nintendo Switch
• 問題児：該当なし
• 負け犬：Wii U

Nintendo Switch 2は、2025年6月の発売から2026年6月末までに2,368万台を販売しており、成長段階にある新たな主力プラットフォームとして「花形」に位置づけられます。一方、Nintendo Switchは累計1億5,659万台を販売しており、成熟したプラットフォームとして安定した収益基盤を担う「金のなる木」と考えられます。Wii Uは累計1,356万台にとどまっており、十分な市場シェアを獲得できなかった事例として「負け犬」に位置づけられます。

なお、任天堂の現行プラットフォームには「問題児」に明確に該当する製品が見当たりません。PPM分析では4つのカテゴリーすべてに事業が存在するとは限らず、該当なしという結果自体も、事業ポートフォリオの特徴を示す情報として捉えられます。

※ここで紹介する内容は、各社が公表している事業セグメント情報をもとに、PPM分析の考え方を当てはめて整理したものです。同社が実際にPPM分析を用いて意思決定したことを示すものではありません。 ※参照：株主・投資家向け情報／任天堂（2026年6月末最新情報）

ソニー

ソニーグループ株式会社の事業ポートフォリオをPPM分析の考え方に基づいてみてみましょう。

• 花形：ゲーム＆ネットワークサービス（G&NS）、イメージング＆センシング・ソリューション（I&SS）
• 金のなる木：エンタテインメント・テクノロジー＆サービス（ET&S）
• 問題児：明確に該当する主要事業はなし
• 負け犬：明確に該当する主要事業はなし

I&SSはスマートフォン向けなどのイメージセンサーを手掛ける事業です。ソニーは同分野で世界トップシェアを持ち、2025年度は売上高・営業利益ともに過去最高を更新しました。市場の成長性と高いシェアを併せ持つことから、G&NSと同じく「花形」の例として捉えられるでしょう。

一方、ET&Sはテレビや音響機器、カメラなどを扱う成熟度の高い事業であり、安定した収益を生み出す「金のなる木」の例として考えられます。

なお、ソニーの主要5セグメントには「問題児」「負け犬」に明確に該当する事業は見当たりません。これは、成長性や競争力の低い事業を整理してきた結果とも考えられます。

※ここで紹介する内容は、各社が公表している事業セグメント情報をもとに、PPM分析の考え方を当てはめて整理したものです。同社が実際にPPM分析を用いて意思決定したことを示すものではありません。 ※参照：ソニーグループ株式会社「2025年度 連結業績概要」（2026年5月8日発表）

【MyVision編集部の見解】 ソニーのように複数の事業を展開する企業では、事業ごとの成長性や競争力を整理することで、企業がどの領域に注力しているのかを読み取る手がかりにつながります。転職先を検討する際は、こうした事業ポートフォリオに加えて、今後の成長戦略や各事業の方向性まで確認すると、自分のキャリアとの相性を判断しやすくなるでしょう。

PPM分析とあわせて使いたいフレームワーク5選

事業戦略の策定に不可欠な各種分析手法、SWOT分析、3C分析、PEST分析、5フォース分析、バリューチェーン分析について解説します。

SWOT分析

SWOT分析は、目標達成のために意思決定をおこなう際に用いられる分析手法です。分析対象について、内部環境と外部環境を以下の4つの要素に分けて評価します。

・強み(Strengths)：目標達成に貢献する組織内部の強みや資源。 ・弱み(Weaknesses)：目標達成の障害となる組織内部の弱みや課題。 ・機会(Opportunities)：目標達成に貢献する外部環境の機会や変化。 ・脅威(Threats)：目標達成の障害となる外部環境の脅威や変化。

これらの要素を整理・分析することで、現状を多角的に把握し、戦略策定に役立てることができます。

SWOT分析は、PPM分析の弱点を補完します。PPM分析で評価が低い事業でも、SWOT分析で内在する「強み」や改善すべき「弱み」を明確にし、再生の道を探ることが可能です。

また、評価が高い事業についても、将来の「機会」や「脅威」を具体的に把握し、持続的成長のための戦略を検討できます。

さらに、PPM分析による資源配分の方向性に対し、SWOT分析で得た詳細情報を加味することで、より効果的な計画を策定し、潜在的な「脅威」への対応や将来の「機会」を捉える長期戦略にも繋げられます。

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3C分析

3C分析とは、事業戦略やマーケティング戦略を立案する際に用いられる代表的なフレームワークのひとつです。

• 顧客(Customer):市場や顧客のニーズ、購買行動、セグメントなどを分析。
• 競合(Competitor):競合他社の戦略、強み・弱み、市場シェア、経営資源、参入障壁などを分析。
• 自社(Company):自社の経営資源（ヒト・モノ・カネ・情報・技術力など）、強み・弱み、企業理念、事業ドメインなどを分析。

これら3つの要素は相互に関連しており、バランスよく分析することで、事業環境全体を俯瞰的に捉え、戦略の方向性を定めるのに役立ちます。

3C分析はPPM分析を効果的に補完します。顧客分析はPPM分析の市場成長率の背景にある顧客ニーズの質や変化を捉え、市場の真の魅力度を評価できるでしょう。

次に、競合分析はPPM分析の相対的シェアだけでは見えない競合の戦略や資源状況を詳細に把握し、自社の差別化戦略に具体的な示唆を与えます。

そして、自社分析はPPMで結果として示される市場シェアだけでなく、その源泉となる自社の経営資源や組織能力を深く理解し、戦略実行の可能性や持続的な競争優位の構築に繋げます。

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PEST分析

PEST分析とは、事業を取り巻くマクロ環境を以下の四つの視点から分析する手法です。

• 政治（Politics）：法律の改正、税制の変更、政府の方針転換、国際関係などが該当します。
• 経済（Economy）：国内外の景気動向、物価の変動、金利の動き、為替相場の変動などが該当します。
• 社会（Society）：人口構成の変化（少子高齢化など）、生活様式の変化、価値観の多様化、教育水準の変化、世論の動向などが該当します。
• 技術（Technology）：新しい技術の出現、既存技術の進化、情報通信技術の発展、特許の動向などが該当します。

PPM分析が現在の市場成長率や占有率といった内部環境と現状の市場に焦点を当てるのに対し、PEST分析は将来の市場の魅力度そのものの変化や、事業を取り巻く外部環境の大きな変化、機会や脅威を特定します。

これにより、たとえばPEST分析で将来の市場成長性が高いと予測されれば、PPM分析で「問題児」とされる事業への投資判断の精度を高めたり、「金のなる木」とされる事業も将来のリスクを考慮した戦略修正を促したりできます。

つまり、PEST分析はPPM分析の評価軸である市場成長率の将来予測に客観的な根拠を与え、より戦略的な資源配分を可能にするのです。

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5フォース分析

5フォース分析とは、業界の競争環境を5つの要因から分析するフレームワークです。以下の5つの力を分析することで、業界の収益性や競争の激しさを把握できます。

• 業界内の競争：同じ業界における競合企業同士の競争の激しさ
• 新規参入の脅威：新たな企業が市場に参入する可能性
• 代替品の脅威：既存の商品・サービスに代わる選択肢が登場する可能性
• 売り手の交渉力：原材料や部品などを供給する企業が持つ交渉力
• 買い手の交渉力：顧客や取引先が価格や条件などに対して持つ交渉力

PPM分析が各事業の市場成長率や相対的市場シェアから、事業ポートフォリオにおける位置づけを整理するのに対し、5フォース分析はその事業が属する業界の競争構造に焦点を当てます。

たとえば、PPM分析で「花形」に分類された事業でも、競合企業が多く価格競争が激しい場合、今後も高い収益性を維持できるとは限りません。5フォース分析を組み合わせることで、競争環境や収益性を左右する要因まで確認でき、事業への投資や今後の戦略を検討する際の判断材料を増やせます。

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バリューチェーン分析

バリューチェーン分析とは、企業の事業活動を購買、製造、物流、販売、サービスといった一連の流れとして捉え、それぞれの活動がどのように貢献しているかを分析する手法です。

この分析では、企業の活動を「主活動」と「支援活動」の二つに分類します。

• 主活動：製品やサービスが顧客に届くまでの直接的な価値創造に関わる活動です。具体的には、原材料の調達や部品の受け入れをおこなう「購買物流」。製品を製造する「製造」。製品の修理や顧客サポートを提供する「サービス」などがあります。
• 支援活動：主活動が円滑に行われるように間接的に支える活動です。具体的には、従業員の採用や育成、評価をおこなう「人事・労務管理」。製品開発や生産技術の向上を図る「技術開発」などがあります。

PPM分析は事業の資源配分に有効ですが、事業内部の具体的な強み・弱み、コスト構造、競争優位の源泉などといった視点はカバーしきれません。

バリューチェーン分析は、これらの点を補完します。

具体的には、PPMで評価された事業の内部に目を向け、どの活動が付加価値を生み、どこにコストがかかっているかを明らかにします。

これにより、PPMでは見えなかった収益改善の機会や具体的な事業再生策が見えてくる、といった効果が期待できるでしょう。

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まとめ

PPM分析は、事業を「市場成長率」と「相対的市場シェア」の2軸で評価し、「花形」「金のなる木」「問題児」「負け犬」の4つに分類することで、限られた経営資源の最適配分を支援する戦略フレームワークです。

ただし、分析結果の定期的な更新や定性要因の考慮が不可欠であり、PPM分析を絶対視せずSWOT・3C・PEST分析など多様な手法と組み合わせて活用することが重要です。

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