MBBとは？3大戦略コンサルの違いと年収・転職難易度・学歴の比較
2026年08月25日更新
MBBは、マッキンゼー・アンド・カンパニー、ボストン コンサルティング グループ（BCG）、ベイン・アンド・カンパニーの3社を指す呼称です。戦略コンサルへの転職を考えるなかで、「MBBは具体的に何が違うのか」「年収や転職難易度はどの程度か」「学歴が選考に影響するのか」と疑問を持つ人もいるでしょう。
本記事では、MBB3社の特徴やほかのコンサルファームとの違い、年収水準、働き方、転職難易度、学歴の傾向まで解説します。MBBへの転職を検討している人が、自分に合うファームや現実的な応募可能性を判断できる内容にまとめていますので、MBBを候補に入れているものの、3社の違いや選考のポイントまで把握できていない人は、ぜひ参考にしてください。
著者
大河内 瞳子
Okochi Toko
株式会社MyVision執行役員
名古屋大学卒業後、トヨタ自動車での海外事業部、ファーストリテイリング/EYでのHRBP経験を経てMyVisionに参画。HRBPとして習得した組織設計、採用、評価などの豊富な人事領域経験を生かした支援に強みを持つ。
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監修者
山口 翔平
Yamaguchi Shohei
株式会社MyVision代表取締役
早稲田大学を卒業後、JTB、オリックス生命を経てコンサルティング転職に特化した人材紹介会社へ入社。 長年のエージェント経験を基に、より多くの求職者様に対して質の高い転職支援サービスを提供するため、株式会社MyVisionを設立。
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目次
経営・戦略コンサルティングの求人情報
テクノロジーコンサルタント|マネージャー～ディレクター
想定年収
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勤務地
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業務内容
IT戦略・IT組織改革、ITコスト削減、IT DD・IT PMI、システム構想・要件定義・刷新、AIエージェントの全社展開、AI駆動開発による生産性向上・内製化支援などに取り組みます。 経験・専門性と職位に応じて、以下の業務をお任せします。 ・IT組織・プロセス・システム基盤・費用構造の調査・分析、生産性向上・ITコスト削減の目標・成果指標の検討、目指す姿と実行計画の具体化 ・IT DDにおける対象企業のITリスク・改善余地・必要投資の調査・評価、IT PMIにおける買収後のIT統合方針・実行計画の策定と統合・改善の推進 ・経営・事業課題と業務実態を踏まえた業務要件定義・システム要件定義の主導、AIの実践知を生かしたシステム構想・刷新計画の策定・実行(既存のSaaS・パッケージからの置き換えを含む) ・AIエージェントの全社展開を支える基盤・ガバナンスの設計・整備(データ・システム連携、アクセス権限、セキュリティ、運用ルールなど) ・AIを活用した開発・テスト・品質管理の見直しと、体制整備・人材育成を通じたクライアントIT部門の生産性向上・内製化支援 ・プロジェクトの目標・実行計画・チーム体制の設計、クライアントとの合意形成、品質・進捗・工数・支援範囲・リスク・採算の管理 ・メンバーや案件責任者への役割・目標の設定、業務の委任、レビュー・評価・育成 ・既存顧客への支援拡大、新たな課題やIT活用の機会を踏まえた提案・案件の創出 ・採用、支援領域の開拓やサービスの開発、知見・支援手法の体系化と共有を通じた組織づくり ●職位別の期待役割 マネージャー ・プロジェクト全体の論点・方針・進め方を設計し、経営層や事業・IT部門の責任者との合意形成を通じて、施策の実行・定着・効果の検証までを主導する ・支援を通じて把握した課題や改善余地を踏まえ、既存顧客への次の提案と案件化を主導する ・プロジェクトの品質・進捗・工数・リスク・採算の管理と、メンバーの評価・育成に責任を持ち、合意した成果の実現とメンバーの成長を両立する シニアマネージャー ・クライアントの中長期のIT戦略や改革方針を具体化し、複数プロジェクトを統括して成果の実現を主導する ・経営陣との関係を深め、新たな提案や案件の創出を通じて、継続的な支援とその範囲の拡大につなげる ・マネージャーや案件責任者の育成・支援を通じて、複数のチームが継続して成果を生み出せる体制を強化する ディレクター ・自身の専門性と経営層との信頼関係を基盤に、IT戦略・組織改革などの提案から案件の創出・拡大までを主導する ・担当する領域の顧客基盤の拡大と売上・粗利に責任を持ち、事業の成長を推進する ・マネージャー・シニアマネージャーの育成を主導し、新たなサービス・支援手法の開発や採用・組織づくりを通じて、ファーム全体の成長に貢献する 職位は、これまでの実績・専門性と、入社後にお任せする役割を踏まえて決定します。
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クライアントの利益を作り出す収益改革コンサルタント
想定年収
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勤務地
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業務内容
クライアントの事業計画や販売計画にコミットし、達成するための施策をチームで動かしながら伴走支援していただきます。 「戦略を描いて資料を納品して終わり」ではありません。戦略の設計から、マーケティング、営業、CS組織のKPI・評価・レベニューオペレーションの組み直し、そして商談やエンド顧客への架電といった営業実務まで、成果に必要なことなら上流の戦略から現場での実行まで踏み込みます。 ●主な業務例 これまでのご経験や強みを踏まえて担当領域を決定し、入社後にプロジェクトを通じて領域を広げていくことも可能です。 ・市場・顧客情報、営業・マーケティング活動の実績、受注・失注データなどを踏まえた収益課題の整理 ・組織の役割や事業計画に基づいたKPI設計、評価やインセンティブ体制の見直し ・マーケティング(リード獲得・ナーチャリング)から営業、カスタマーサクセスまでの収益チェーン全体の設計 ・代理店・アライアンスなどパートナーセールスの仕組みづくり(パートナー戦略の設計、支援施策・管理体制の整備) ・見込み顧客へのアプローチ、課題のヒアリング、提案・商談の実施と、顧客の反応や成果を踏まえた活動の改善 ・成果につながった手法の型化——提案資料、KPI・活動指標、商談管理方法の整備と、クライアントチームへの展開・定着支援 ・顧客調査、商談準備、記録・報告、見込み顧客への対応などにおける、生成AIを活用した業務の効率化・品質向上 ●プロジェクトでの動き方 クライアント支援は複数名のチーム体制で行います。 すべてを一人で担うわけではなく、コンサルタント、プロジェクトマネージャー、セールスコンサルタントが役割分担しながら、案件ごとにベストな構成で進めます。 チーム内での役割は固定ではありません。あるプロジェクトでは上流の戦略・チャネル設計に集中し、別の案件ではプロジェクトマネジメントに回り、また別の案件では実行フェーズに踏み込む—というように、プロジェクトごとに強みや意向に応じた役割を担っていただきます。 カウンターパートはクライアントの経営層・事業責任者・営業責任者が中心で、プロジェクトによってはマーケティング・CS部門の責任者、現場のマネージャー層、エンド顧客とも対話します。 ●入社後の働き方 入社後はコンサル基礎研修や営業研修を受けていただき、ご経験に近い領域からプロジェクトに参画いただきます。 例えば、新規開拓営業の経験者なら実行フェーズの商談・営業改善から、コンサルやマーケティングの経験者なら課題整理や指標・プロセスの設計から、というように、強みを起点にスタートします。 その後、プロジェクトを重ねる中で、収益チェーン全体の設計や複数メンバーを束ねるプロジェクトマネジメントへと役割を広げ、将来的にはクライアントの経営層に対する提案・支援全体をリードするポジションを担っていただくことを期待しています。
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テクノロジーコンサルタント|シニアコンサルタント～アソシエイトマネージャー
想定年収
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業務内容
IT戦略・IT組織改革、ITコスト削減、IT DD・IT PMI、システム構想・要件定義・刷新、AIエージェントの全社展開、AI駆動開発による生産性向上・内製化支援などに取り組みます。 プロジェクト責任者や各分野の専門家と協働し、担当領域の検討から実行・定着までを担います。経験・専門性と職位に応じて、以下の業務をお任せします。 ・IT組織・プロセス・システム基盤・費用構造の調査・分析、生産性向上・ITコスト削減の目標・成果指標の検討、目指す姿と実行計画の具体化 ・IT DDにおける対象企業のITリスク・改善余地・必要投資の調査・評価、IT PMIにおける買収後のIT統合方針・実行計画の策定と統合・改善の推進 ・経営・事業課題と業務実態を踏まえた業務要件定義・システム要件定義の主導、AIの実践知を生かしたシステム構想・刷新計画の策定・実行(既存のSaaS・パッケージからの置き換えを含む) ・AIエージェントの全社展開を支える基盤・ガバナンスの設計・整備(データ・システム連携、アクセス権限、セキュリティ、運用ルールなど) ・AIを活用した開発・テスト・品質管理の見直しと、体制整備・人材育成を通じたクライアントIT部門の生産性向上・内製化支援 ・担当領域の論点・進め方の設計、クライアントとの議論・合意形成、品質・進捗・工数・支援範囲・リスクの管理 ・後輩メンバーへの役割設定・業務の委任、成果物のレビュー・フィードバックを通じた育成 ・既存顧客への追加提案に向けた課題の整理、調査・分析、提案内容の具体化 ・採用・研修への参画、知見・支援手法の整理・共有、社内の業務や仕組みの改善 ●職位別の期待役割 シニアコンサルタント ・担当領域で目指す成果を明確にし、論点の設計から分析・提案・実行までをリードして、プロジェクト全体の成果に貢献する ・クライアントの実務責任者との議論を主導し、必要な意思決定を促すとともに、複数のタスクやメンバーの進捗・リスクを管理しながら、施策の実行・定着を進める ・後輩メンバーへの役割設定、業務の委任、レビュー・フィードバックを行い、自身とメンバーの成果物の品質に責任を持ちながら、後輩の成長を支える ・採用・研修や知見の共有などに自ら取り組み、担当案件の枠を超えてチームや組織に貢献する ●アソシエイトマネージャー ・担当するサブプロジェクトまたは小規模プロジェクトの成果責任者として、目標・論点・進め方・チーム体制を設計し、施策の実行・定着までを率いる ・クライアントの管理職層との議論・合意形成を担い、担当するサブプロジェクトや小規模プロジェクトの品質・進捗・工数・支援範囲・リスクを管理する ・複数メンバーに期待する成果や役割を明確に伝え、業務の委任、レビュー・フィードバックを通じて、チームの成果とメンバーの成長を両立する ・既存顧客への追加提案では、担当領域の課題整理や提案内容の具体化をリードする。提案全体の最終責任はマネージャー以上が持つ ・採用・育成・研修や社内の仕組みづくりに継続的に取り組み、知見・支援手法をほかの案件でも活用できる形に整理して、組織内で共有する 職位は、これまでの実績・専門性と、入社後にお任せする役割を踏まえて決定します。
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投資・経営改革プロフェッショナル職|案件開拓から投資先の経営・成長まで
想定年収
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勤務地
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業務内容
① 投資案件の開拓 ・当社の既存のネットワークに加え、M&A仲介会社・金融機関等との関係を構築し、投資機会を発掘する ・候補企業の事業や経営者の意向を把握し、当社との取り組みによる成長の可能性と投資の意義を見極める ② 投資検討・企業価値向上計画の策定 ・市場・競争環境、財務・事業データ、経営陣や現場へのヒアリングを通じて、候補企業の強み、経営課題、成長余地を明らかにする ・社内外の専門家と連携してデューデリジェンス(DD)を推進し、事業性とリスクを検証する ・当社のコンサルティングの知見・専門人材を活用し、成長施策、AIの活用、必要な投資・体制、実行順序、成果指標を含む企業価値向上計画を策定する ③ 投資実行 ・DDの結果と企業価値向上計画を踏まえ、投資判断に必要な論点・条件を整理し、社内の意思決定と社外関係者との合意形成を主導する ・売り手との条件交渉、契約締結、金融機関からの買収資金の借入調達等について、関係者を取りまとめ、投資実行まで案件全体を推進する ④ 投資先の経営・企業価値向上 ・投資実行後は取締役クラスとして経営に参画し、経営陣とともに事業計画や重要施策の意思決定・実行を担う ・投資先の経営陣・現場と当社の専門人材を巻き込み、営業強化、業務改革、AI活用、組織・経営管理体制の整備等を推進する ・売上・利益・資金繰りや各施策の進捗を把握し、課題に応じて計画・体制を見直しながら、成果の実現に責任を持つ
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戦略コンサルタント|コンサルタント～アソシエイトマネージャー
想定年収
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勤務地
東京都（千代田区麹町）
業務内容
●業務内容 全社・事業戦略、成長戦略、中期経営計画、新市場参入、M&A・アライアンス、業務改革(BPR)、調達改革、収益改善などのテーマに取り組みます。 担当領域において、以下の業務をお任せします。 ・市場・競争構造、顧客ニーズ、事業・財務データの分析と、成長機会・経営課題の特定 ・業務プロセスや調達構造の分析、改善余地の特定と改革施策の検討 ・論点・仮説の整理、戦略の選択肢の比較、事業性・実現可能性の検証 ・クライアントの意思決定に向けた提案の作成と議論 ・施策・実行計画・成果指標の具体化、施策の推進と効果の検証 ・AI・テクノロジーを活用した施策の検討・実装に向けた、各領域の専門家との協働 ●職位別の期待役割 【コンサルタント】 ・担当領域の論点を分解し、調査・分析から示唆の抽出、推奨案の提示までを自律的に進める ・結論と根拠をクライアントやチームに説明し、必要な確認・調整を行う ・担当する施策の実行と成果の確認まで取り組む 【シニアコンサルタント】 ・担当領域の論点設計、分析・成果物の品質、施策の推進に責任を持つ ・クライアントの実務責任者との議論を主導し、意思決定と実行を前に進める ・担当領域のチームをリードし、成果物のレビューやメンバーへの指導を通じて、プロジェクト全体の成果を高める 【アソシエイトマネージャー】 ・プロジェクト内の担当領域、または小規模プロジェクト全体の成果に責任を持ち、論点設計から施策の実行・定着までを主導する ・クライアントの管理職との議論・合意形成を主導し、意思決定と実行を前に進める ・複数メンバーの役割分担と育成、進捗・品質・工数・リスクの管理を通じて、チームの成果とメンバーの成長を両立する
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MBBとは
MBBは、マッキンゼー・アンド・カンパニー、BCG、ベイン・アンド・カンパニーの3社を指す呼称です。いずれも戦略コンサルを代表するファームですが、強みや支援スタイルには違いがあります。
はじめに、MBBを構成する3社と、トップファームといわれる理由を解説します。
MBBを構成する3社
MBBは、以下の3社で構成されています。
| ファーム | 本社所在地 | グローバル設立年 | 日本拠点の開設年 |
|---|---|---|---|
| マッキンゼー・アンド・カンパニー | アメリカ | 1926年 | 1971年 |
| ボストン コンサルティング グループ（BCG） | アメリカ | 1963年 | 1966年 |
| ベイン・アンド・カンパニー | アメリカ | 1973年 | 1982年 |
3社はいずれも世界各地に拠点を持ち、企業の経営課題に対するコンサルティングを提供しています。日本でも長年にわたり事業を展開しており、国内企業の成長戦略や企業変革などを支援してきました。
なお、MBBは正式な企業グループ名ではなく、McKinsey、BCG、Bainの頭文字を組み合わせた呼称です。各社の強みや得意領域、カルチャーには違いがあるため、転職先として検討する際は3社を同じ括りだけで捉えないことがポイントです。
MBBが戦略コンサルのトップファームといわれる理由
MBBが戦略コンサルのトップファームといわれる背景には、経営層が抱える重要課題への支援実績と、世界規模で蓄積された知見があります。各社は全社戦略や成長戦略、企業変革、M&Aなど、企業の将来を左右するテーマに関わる機会が多い点が特徴です。
また、グローバルで人材やナレッジを共有できる体制があり、国や業界をまたいだ知見をプロジェクトに活用できます。こうした環境では、限られた情報から論点を定め、経営判断につながる示唆を提示する力が求められます。
さらに、MBBで培った問題解決力や経営視点は、事業会社や投資ファンド、スタートアップなど、その後のキャリアでも活かしやすいものです。こうした案件の難易度、グローバルな知見、人材育成環境の組み合わせが、MBBが戦略コンサルを代表するファーム群として扱われる理由です。
MBB3社の違いを徹底比較
MBB3社はいずれも戦略コンサルを代表するファームですが、強みや支援領域には違いがあります。まずは、3社の特徴を比較してみましょう。
| ファーム | 主な強み | 特徴 |
|---|---|---|
| マッキンゼー | グローバルな知見、幅広い経営課題への対応 | 世界各地の人材・知見を活用し、業界やテーマを問わず多様な経営課題を支援 |
| BCG | 戦略立案、企業変革 | 戦略策定に加え、変革の実行やAI・デジタル領域まで幅広く支援 |
| ベイン | 成果創出、PE・M&A領域 | クライアントの成果を重視し、PEやM&A、企業価値向上支援に強み |
マッキンゼー｜グローバルな知見と幅広い経営課題に強み
マッキンゼーの強みは、世界各地で蓄積した知見を活用しながら、幅広い経営課題を支援できる点です。主な支援テーマは、以下のとおりです。
- 全社戦略・成長戦略
- 組織・人材変革
- M&A・企業財務
- リスク・レジリエンス
- サステナビリティ
- テクノロジー・AI
- 全社変革
戦略領域では、事業ポートフォリオや資本配分、新規成長領域の検討など、経営層の意思決定に直結するテーマを扱います。各国・各業界で蓄積したデータや専門知見を組み合わせて、複雑な経営課題にアプローチできる点も特徴です。
このように、マッキンゼーは特定の業界やテーマに限定されず、戦略から組織、テクノロジー、企業変革まで幅広い経営課題を扱っています。世界各地の知見や専門人材を活用しながら、複雑な経営課題に対応できる点が同社の強みです。
※参考：マッキンゼー公式「日本」
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BCG｜戦略立案と企業変革に強み
BCGの強みは、戦略立案にとどまらず、企業変革の実行まで一貫して支援できる点です。近年はデジタルやAIを活用した変革支援にも力を入れており、経営課題を中長期の視点から捉える支援を展開しています。
主な支援テーマは、以下のとおりです。
- 全社戦略・成長戦略
- 事業ポートフォリオ改革
- 組織・人材変革
- デジタル・AI活用
- オペレーション改革
- サステナビリティ・気候変動対応
BCGは、戦略の方向性を示すだけでなく、クライアント企業が実際に変化を起こせるよう、組織や業務、テクノロジーまで含めて支援する点に特徴があります。経営戦略と実行フェーズをつなぎ、企業全体の変革を推進できることが同社の強みです。
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ベイン｜成果創出とPE領域に強み
ベインの強みは、戦略の立案だけで終わらず、クライアントの成果創出まで重視する支援スタイルにあります。とくにプライベート・エクイティ（PE）（※）やM&A領域で豊富な実績を持ち、投資判断から買収後の企業価値向上まで幅広く支援しています。
主な支援テーマは、以下のとおりです。
- 全社戦略・成長戦略
- M&A・デューデリジェンス
- PEファンド向け支援
- 買収後の企業価値向上
- 業績改善
- 組織・オペレーション変革
PE領域では、投資候補企業の評価や市場分析に加え、買収後の成長戦略や収益改善にも関わります。戦略を描くだけでなく、実際の業績や企業価値の向上まで見据えて支援する点がベインの特徴です。
※プライベート・エクイティ（PE）とは、企業へ投資し、経営改善や成長支援を通じて企業価値の向上を目指す投資手法です。
【MyVision編集部の見解】 MBB3社を選ぶ際は、知名度や一般的な評価だけで優先順位を決めると、入社後に期待していた経験とのずれが生じやすくなります。3社とも高水準の戦略案件を扱いますが、蓄積している知見や強みを持つテーマ、支援の進め方には違いがあるためです。
MBB3社を転職先として比較する際は、現在の知名度よりも、入社後の数年間でどの経験を積めるかを見る必要があります。幅広い経営テーマに触れたいのか、企業変革を深く経験したいのか、PEやM&Aを含め成果創出まで関わりたいのかで適した環境は変わります。MBBという括りに引っ張られず、数年後のキャリアにつながる経験を得られるかまで比較することが、志望先を決めるうえでの判断材料になります。
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MBBとほかのコンサルファームの違い
MBBとほかのコンサルファームでは、支援領域や案件の進め方、求められる専門性などに違いがあります。
ここでは、Big4やほかの戦略コンサルと比較しながら、MBBの特徴をわかりやすく解説します。
MBBとBig4の違い
MBBとBig4の大きな違いは、得意とする支援領域の広がり方にあります。MBBは経営戦略や全社変革など、経営層の意思決定に近いテーマを主要領域としています。一方、Big4は戦略に加えて、業務改革、IT・DX、組織・人事、リスク管理など幅広い専門領域を持つ総合型のコンサルティングファームです。
違いをまとめると、以下のとおりです。
| 比較項目 | MBB | Big4 |
|---|---|---|
| 主な支援領域 | 経営戦略、成長戦略、全社変革など | 戦略、業務改革、IT・DX、組織、人事、リスクなど |
| 支援の特徴 | 経営課題の検討や重要な意思決定を支援 | 複数の専門領域を組み合わせて変革を支援 |
| 組織の特徴 | 戦略コンサルティングを中核とする | 会計・税務・監査などを含むグループとして展開 |
| 専門性 | 経営課題を横断的に扱う力が求められやすい | 業界・機能別の専門性を活かしやすい |
近年は、MBBも実行支援やデジタル領域までサービスを広げています。Big4でも経営戦略や全社変革を扱うため、両者の支援領域には重なる部分があります。
そのため、MBBとBig4を比較する際は、ファームの分類だけで判断するよりも、応募する部門やポジションが実際にどの領域を担当しているかを確認するほうが実態をつかみやすいです。
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MBBとほかの戦略コンサルの違い
戦略コンサルにはMBB以外にも、Kearney、ローランド・ベルガー、Strategy&、アーサー・D・リトルなど複数のファームがあります。いずれも経営戦略や事業戦略を扱いますが、得意とする業界やテーマ、組織規模には違いがあります。
代表的な戦略コンサルの特徴は、以下のとおりです。
| ファーム | 特徴・強み |
|---|---|
| MBB | 世界規模のネットワークを持ち、幅広い業界・経営テーマを支援 |
| Kearney | 戦略からオペレーションまで幅広く支援し、とくに調達・サプライチェーン領域に強み |
| ローランド・ベルガー | 欧州発の戦略ファームで、自動車・製造業などの領域に強み |
| Strategy& | PwCの戦略コンサルティング部門として、全社戦略・事業戦略や成長戦略などを支援 |
| アーサー・D・リトル | 技術やイノベーションを起点とした経営戦略に強み |
MBBはグローバルな人材・知見を活用して幅広い経営課題を扱う一方、ほかの戦略ファームには特定の業界や機能領域で独自の強みを持つ企業があります。転職先を検討する際は、MBBというブランドだけを基準にせず、自分が経験したい案件や伸ばしたい専門性と各社の強みが合っているかを確認することが判断材料になります。
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MBBの年収水準
MBBの年収は、職位が上がるにつれて大きく上昇する傾向があります。3社では役職名や昇進体系が異なるため、同じ名称の職位でも年収水準が一致するとは限りません。
以下で、マッキンゼー・BCG・ベインの役職別年収を、担当する役割やキャリア段階が近い職位ごとにまとめました。
| 職位レベル | MBBの年収目安 |
|---|---|
| 若手層（アナリスト・アソシエイトなど） | 約600万〜1,200万円 |
| 中堅層（シニアアソシエイト・コンサルタントなど） | 約1,200万〜1,900万円 |
| マネージャー層 | 約1,800万〜2,500万円 |
| プリンシパル・アソシエイトパートナー層 | 約3,000万〜4,000万円 |
| パートナー層 | 約4,500万円〜 |
| シニアパートナー層 | 約1億円〜 |
若手層では600万〜1,200万円程度が目安となり、コンサルタントなどの中堅層に進むと1,000万円台後半まで上昇します。プロジェクト全体を管理するマネージャー層では、約1,800万〜2,500万円がひとつの目安です。
さらに、プリンシパルやアソシエイトパートナーなど、顧客との関係構築や案件獲得にも関わる職位では3,000万円を超える水準が見込まれます。パートナー以降は、個人の成果や担当案件、業績などによって報酬の差が大きくなり、1億円を超えるケースもあります。
MBBでは、在籍年数だけで報酬が決まる仕組みではなく、担う役割や成果に応じて職位と年収が上がっていく傾向です。そのため、転職時の提示年収を見る際は金額だけで判断せず、どの職位で入社するのか、その職位でどこまでの役割を求められるのかもあわせて確認することが重要です。
※上記は、マッキンゼー・BCG・ベイン各社の役職別年収データをもとに、近い職位レベルごとにまとめた目安です。実際の年収は、職位、評価、賞与、入社時のオファー内容などによって異なります。
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MBBは激務？
MBBは、コンサル業界のなかでも業務負荷が高くなりやすい環境です。経営層が抱える難度の高い課題を扱い、限られた期間で高い水準のアウトプットを求められるためです。
負荷が高まりやすい主な要因を見てみましょう。
- プロジェクトごとに厳しい納期が設定される
- 経営判断に使われる資料や提案に高い完成度が求められる
- 仮説構築や分析を短期間で繰り返す必要がある
- クライアントや社内メンバーとの調整が多い
- プロジェクトの状況によって繁閑差が生じる
一方で、常に長時間労働が続くとは限りません。業務量は担当する案件や職位、プロジェクトのフェーズによって変わります。近年は各社で柔軟な働き方や休暇制度、ウェルビーイングを支援する制度も整備されています。
転職前には、応募するポジションの役割やプロジェクトの進め方、繁忙期の働き方を確認しておくと、実態を把握しやすいです。
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MBBの転職難易度は高い
MBBへの転職難易度は高い傾向があります。高い問題解決力や論理的思考力に加え、これまでの経験をどのように成果へつなげてきたかも見られるためです。
ここでは、中途採用で評価されやすい経験・スキルと、コンサル未経験から転職できるケースを解説します。
MBBの中途採用で評価されやすい経験・スキル
MBBの中途採用では、論理的思考力や分析力に加え、周囲を巻き込みながら成果を出した経験が評価されやすいです。複雑な課題に対してどのように考え、行動し、結果につなげたかまで評価されます。
評価されやすい経験・スキルは、以下のとおりです。
- 論理的・構造的に課題を捉える力
- データや事実をもとに仮説を検証する分析力
- 周囲を巻き込みながら物事を前に進めるリーダーシップ
- 関係者に働きかけ、意思決定や行動を促す影響力
- 難度の高い業務やプロジェクトで成果を出した経験
中途採用では、担当業務の規模や肩書きだけで評価が決まるわけではありません。どのような課題に直面し、自分がどこまで主体的に関わったのか、その結果として何を変えたのかまで具体的に説明できることが重要です。
また、MBB各社の面接では、過去の経験に関する質問とケース面接の両面から、思考力やリーダーシップ、問題解決力を確認します。過去の肩書きや担当業務の規模よりも、自ら考えて成果へつなげた経験があるかが、中途採用では重要な判断材料になります。
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コンサル未経験からMBBへ転職できるケース
コンサル未経験でも、MBBへ転職できる可能性はあります。各社では経験者採用をおこなっており、コンサル以外の業界でキャリアを積んだ人も応募対象です。
未経験から候補になりやすいのは、以下のようなケースです。
- 経営企画や事業企画など、経営に近い業務を経験している
- 金融・商社・メーカー・ITなどで専門性を培っている
- 新規事業や海外事業など、変化の大きいテーマを担当している
- 研究職やエンジニアなど、高度な専門知識を持っている
- 若手で、今後の成長余地を含めて評価される可能性がある
未経験者では、前職の業界そのものより、応募先の案件と接点を持つ経験や専門性があるかが判断材料になります。たとえば、製造業でサプライチェーン改革に関わった経験や、IT企業で新規事業を立ち上げた経験などは、関連する案件で強みとして評価される可能性があります。
一方、現在の経験とMBBで想定される業務との接点が薄い場合は、総合コンサルや戦略案件に近いポジションを経由するルートも選択肢です。現時点で接点が薄い場合は、戦略案件に近い経験を積めるファームやポジションを経由する選択肢もあります。
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MBBへの転職に学歴は必要？
MBBへの転職で学歴は一定の参考材料になりますが、学歴だけで採否が決まるわけではありません。とくに中途採用では、社会人としての実績や専門性、選考で示す思考力なども重視されます。
以下で、MBBの採用大学・学歴の傾向と、中途採用で学歴以外に評価されるポイントを解説します。
MBBの採用大学・学歴の傾向
MBBでは、国内の難関大学や海外大学・大学院の出身者が多く見られる傾向があります。
主な採用大学の傾向は、以下のとおりです。
| ファーム | 採用実績が多く見られる大学の例 |
|---|---|
| マッキンゼー | 東京大学、慶應義塾大学、京都大学、早稲田大学、一橋大学など |
| BCG | 東京大学、京都大学、慶應義塾大学、早稲田大学、一橋大学など |
| ベイン | 東京大学、慶應義塾大学、京都大学、早稲田大学、大阪大学など |
また、BCGではColumbia University、ベインではUniversity College London（UCL）など、海外大学の内定者もいます。MBBは国内外を問わず、学業面で高い実績を持つ学生が多く集まる傾向があるといえるでしょう。
ただし、学歴だけで採否が決まると断定はできないため、中途採用では職務経験や専門性、選考での評価もあわせて考える必要があります。
中途採用で学歴以外に評価されるポイント
MBBの中途採用では、大学名だけで採否が決まるわけではありません。中途採用では、大学卒業後のキャリアが新たな評価材料になるため、新卒採用と同じ尺度で学歴だけを捉える必要はありません。
とくに、以下の3点が学歴とは別の評価材料になりやすいです。
- 現職までに積み上げた実績や担当領域
- 業界・職種で培った専門性
- ケース面接やFIT面接で示す選考時の評価
たとえば、特定業界で専門性を培ってきた人や、経営企画・新規事業などで成果を出してきた人は、その経験が応募ポジションと結びつけば強みになります。また、ケース面接では出身大学に関係なく、その場で課題を捉えて考えを組み立てる力が確認されます。
そのため、出身大学は変えられませんが、中途採用では社会人経験や選考で評価される要素を増やすことが可能です。応募先との接点が強い実績や専門性を優先して示すことが現実的な対策です。
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MBBへの転職を成功させるポイント
MBBへの転職を成功させるには、3社の違いを理解したうえで、応募先に合わせた準備を進めることが重要です。
志望先の選び方、職務経歴の伝え方、ケース面接・FIT面接の対策について解説します。
MBB3社の違いを踏まえて志望先を絞る
MBBへの転職では、3社それぞれの特徴を比較し、自分の志向に合うファームを見極めることが重要です。MBBという括りだけで応募先を決めると、各社を選ぶ理由を面接で具体的に示しにくくなります。
志望先を選ぶ際は、以下の観点を比較すると判断しやすいです。
- 関わりたい業界や案件テーマ
- ファームが強みを持つ支援領域
- プロジェクトの進め方やカルチャー
- 入社後に積みたい経験や専門性
- 中長期的に目指すキャリア
たとえば、同じ戦略コンサルでも、グローバルな経営課題に幅広く関わりたい場合と、PE・M&A領域で経験を深めたい場合では、重視するファームの特徴が変わります。現在の経験を活かせる領域と、今後伸ばしたい分野の両方から候補を検討することがポイントです。
面接では、なぜ戦略コンサルなのかに加えて、なぜMBBなのか、さらに3社のなかでなぜ応募先を選んだのかまで一貫して説明できる状態を目指しましょう。各社の特徴と自身の希望を結びつけ、なぜその1社を選ぶのかを具体的に説明できる状態にしておきましょう。
MBBで評価される経験を職務経歴から言語化する
MBBへの転職では、職務経歴を業務内容の一覧にせず、自分が成果にどう関わったのかまで具体的に示す必要があります。中途採用では、これまでの経験からMBBでも活かせる強みがあるかを判断されるためです。
職務経歴を振り返る際は、以下の流れで具体化すると伝わりやすくなります。
- どのような課題があったのか
- 自分はどの役割を担ったのか
- どのように考えて行動したのか
- 周囲にどのような働きかけをしたのか
- 最終的にどのような成果につながったのか
たとえば「新規事業の立ち上げを担当した」という説明だけでは、本人の貢献度までは伝わりません。市場分析から参入領域を選定し、複数部署との調整を主導した結果、サービス開始までの期間を当初計画から3ヶ月短縮したなど、自分の判断や行動と成果を結びつけることで経験の価値が明確になります。
ここで意識したいのは、実績を大きく見せることより、自分が担った役割を正確に切り分けることです。チームとして達成した成果でも、自分が考えたことや意思決定に与えた影響を具体的に示せれば、採用側も候補者の実力を判断しやすくなります。
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各社の選考傾向に合わせてケース面接・FIT面接を対策する
MBBへの転職では、ケース面接とFIT面接の両方を、応募先ごとの選考傾向に合わせて対策する必要があります。ケース面接では、決まったフレームワークを当てはめる力よりも、課題を捉えて仮説を置き、必要な情報を確認しながら筋道立てて結論を導く思考プロセスが見られます。
ケース面接で意識したいポイントは、以下のとおりです。
- 問題の前提やゴールを確認する
- 論点を分解して優先順位をつける
- 仮説を置き、必要な情報を確認する
- 数値やデータから示唆を導く
- 結論と根拠を簡潔に伝える
一方、FIT面接では、これまでの経験や志望理由、リーダーシップを発揮した場面などが確認されます。マッキンゼー・BCG・ベインでは質問の進め方や重視するポイントに違いがあるため、共通の回答を用意するだけでは十分とはいえません。応募先ごとにケースとFITのそれぞれで何を確認されるのかを把握し、応募先ごとに回答の準備を進めてください。。
【MyVision編集部の見解】 ケース面接の問題演習だけに時間をかける対策は、MBBの選考では失敗につながりやすいです。模範解答に近い進め方を再現できても、FIT面接で語る経験や志望理由とのつながりが弱ければ、候補者としての強みが選考全体を通して伝わりません。
また、3社すべてに同じ志望理由や回答パターンを使うと、なぜそのファームを選んだのかが曖昧になりやすくなります。ケース演習の完成度だけを追っても、選考全体の評価は安定しないため、職務経歴で示す強み、応募先を選んだ理由、面接で見せる思考プロセスに矛盾がないかまで確認する必要があります。
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よくある質問
MBBへの転職に英語力は必要ですか？
MBBへの転職で英語力は必須とは限りませんが、業務上求められる場面はあります。海外オフィスとの連携や英語資料の読み込み、グローバル案件への参加では、一定の英語力が必要です。 ただし、応募時点で高い英語力がなくても、職種やポジションによっては選考対象になります。英語力だけで判断せず、応募先の要件と実際の業務内容を確認することが重要です。
MBBには新卒と中途のどちらで入るほうが難しいですか？
新卒・中途ともに難易度は高く、単純にどちらが難しいとはいい切れません。新卒ではポテンシャルや思考力が重視される一方、中途では社会人としての実績や専門性、これまでの経験がMBBでどう活かせるかも評価されます。 中途採用では、現在の経歴や職位によって求められる水準も変わります。そのため、新卒との比較よりも、自分の経験が応募ポジションの要件に合っているかを確認するほうが現実的です。
まとめ
MBBは、マッキンゼー・BCG・ベインの3社を指し、いずれも高い専門性と戦略性が求められるファームです。3社にはそれぞれ強みや支援領域、選考傾向に違いがあり、年収やブランドだけでなく、自分が今後どのような経験を積みたいかまで含めて比較する必要があります。
転職難易度は高いものの、コンサル未経験から挑戦できるケースもあります。中途採用では、これまでの実績や専門性、問題解決力、ケース面接・FIT面接での評価が重要です。自分の経歴と各社の特徴を照らし合わせ、どのファームであれば強みを活かしやすいかを見極めることが、納得度の高い転職につながります。
MBBへの転職で迷いやすいのは、3社の違いは理解できても、自分の経歴ならどこを狙うべきか判断しにくい点です。MyVisionでは、コンサル業界に精通したキャリアアドバイザーが、応募先の選定から職務経歴の見せ方、ケース面接・FIT面接の対策まで支援しています。MBBを第一志望にするべきか、ほかの戦略ファームも含めて検討するべきか迷っている人は、まず相談してみてください。
